Форма поиска

Вы здесь

Там, где кончаются огурцы

Версия для печати 26.10.2005

«Василий Иванович, а ты ведро вина выпьешь?» - «Выпью, Петька…» –

«Ну, а бочку выпьешь, Василий Иванович?» - «И бочку выпью, Петька…»

- «Ну а…, ну, а море вина ты выпьешь, Василий Иванович?!»

- «Нет, Петька. Море не выпью. Огурцов не хватит…»

Из советского сериала «Василий Иванович и Петька»

Этот стародавний анекдот пришел на память, когда сотрудники КЦ «ШАГ» пытались вычислить пределы и ограничители роста для нескольких российских розничных сетей. И обнаружили, что таких очевидных ограничителей - ресурсных, или технологических, или связанных с потенциалом рынка - в обозримой 3-5 летней перспективе для этих компаний не наблюдается. «Может быть, не учли огурцы?» - подумали мы. И решили посвятить этой теме очередную бизнес-встречу, позвав на нее в качестве выступающих представителей именно таких компаний.

«Что способствует активному развитию бизнеса? Какие факторы ограничивают возможности и целесообразность его дальнейшего роста? Наконец, что же мы все-таки растим, когда развиваем бизнес?» - обсуждению этих вопросов была посвящена организованная КЦ «ШАГ» очередная, октябрьская, бизнес-встреча.

Своим мнением на этот счет с участниками встречи поделились представители очень успешных и при этом очень разных сетевых бизнесов: Элдар Разроев, президент «Евросети» - пожалуй, одной из самых агрессивных российских компаний, и Татьяна Карпачева, совладелец аптечной сети «Вита» - «социально ориентированного бизнеса, бизнеса с человеческим лицом».

«На гоночном автомобиле по пересеченной местности, причем - без тормозов»

По признанию Элдара Разроева, работа в «Евросети» вызывает у него именно такие ассоциации. Нет ни одного года, когда Компания не выросла бы в два раза; соотношение собственного капитала к заемному составляет 3% к 97%. Компания научилась работать в городах с населением в 12 тыс. жителей… Успех «Евросети» Разроев связывает с тремя основными факторами.

Во-первых – с тем, что у компании - два владельца, которые, будучи очень разными людьми, имеют взаимодополняющие сильные стороны. Важно, что они знакомы с детства и потому доверяют друг другу.

Второй фактор, по мнению Разроева, – это подход к ведению бизнеса. «Философия Чичваркина – захват жизненного пространства. Это идет от харизмы, от личного».

«Мы отжимаем рынок по принципу отбойного молотка: перед сезоном роняем цены, после – поднимаем и добираем маржу. А тем временем конкуренты вымываются с рынка». Вообще, для «Евросети» бизнес – это отнюдь не «бег по параллельным дорожкам», а «бой, бокс, если хотите, где единственное ограничение – это этика бизнеса». Поэтому желание «снести» конкурента с рынка – это здоровое желание. «Потребитель любит сильного, ему приятно видеть, что за него борются».

Ну, а третий фактор успеха – это высокий уровень образования владельцев, благодаря которому «Евросеть» стала формироваться «не как сеть ларьков, а как крупная компания»: с разделением сфер ответственности, с сильной командой наемных менеджеров, с антибюрократическими правилами вроде: «одна задача – одна бумажка и максимум две подписи». Наконец, с намерением сделать «правильную» компанию, что на сегодняшний день означает – «прозрачную».

Для достижения прозрачности «Евросеть» решила отгородиться «китайской стеной» от основных зон риска: зарплаты, аренды и ввоза товара. С этой целью Компания постепенно перевела работу с персоналом на аутстаффинговую схему[1], передала обслуживание арендных договоров арендному оператору, а при ввозе товара выбрала для себя роль «добросовестного приобретателя», решив, что риск лишиться товара – меньшее зло, чем конфликт с законом. О том, что «Евросеть» успешно справилась с поставленной задачей, свидетельствует прохождение аудита у одной из компаний «большой четверки», славящейся своей консервативностью.

Способы построения «китайской стены» вызвали у присутствовавших большой интерес. По мнению владельца группы «КУРС» Максима Климова, используемая схема отличается от аутстаффинговой и потому не дает Компании надежной защиты от рисков. Других участников встречи заинтересовали подробности этой схемы: сколько подрядчиков удалось найти для тендера, на «чьей стороне» находится служба персонала и обучение, как увольняются не понравившиеся сотрудники, сколько зарабатывает подрядчик. Не меньший интерес вызвала и работа с арендным оператором: как отбирался подрядчик, кто договаривается об аренде, сколько «старых» точек было потеряно при переходе на эту схему.

На вопрос совладельца компании «ТОПСЕРВИС» Дмитрия Татарского о том, как кредиторы решаются на предоставление новых займов при соотношении собственных и заемных средств 3% к 97%, Элдар Разроев ответил, что ключевой фактор здесь – прозрачность компании, ее готовность «вывернуть себя наизнанку». В этой связи он процитировал высказывание одного из кредиторов «Евросети»: «Не хочется давать взаймы людям с бегающими глазами».

Говоря о факторах, ограничивающих потенциальный рост бизнеса, Элдар Разроев указал на роль захваченной доли рынка. «Когда компании принадлежит больше 45%, она теряет симпатии потребителей и начинает восприниматься как «диктатор». Но это ограничение преодолимо: можно вывести второй бренд, либо выйти в новые регионы - такие, например, как Индия, Пакистан, Китай.

«Я занялась построением не бизнеса, а аптеки»

Татьяна Карпачева в своем выступлении сравнила создание бизнеса с выращиванием цветка: «сажали цветок, и вот этот цветок вырос в одночасье, – и мы задумались, что с ним делать дальше: растить, засушить или срезать и продать?» На сегодняшний день в сети «ВИТА» - 140 аптек в Самаре, Тольятти, Ульяновске, Пензе, Оренбурге. Оборот растет на 37% ежегодно, компании принадлежит 40% самарского рынка. Но в 1997 году, когда владельцы оптового тогда бизнеса решили идти в розницу, никакой задачи экспансии, развития, доли рынка у них не было. Было желание «сделать идеальную аптеку – с музыкой, с приятными людьми, с очень высоким качеством обслуживания».

Все технологии при этом приходилось рождать самим. «У нас люди ходят в аптеку лечиться», - поэтому стали приглашать врачей-клиницистов и дополнительно обучать персонал: хотя продавцом в аптеке может быть только провизор, человек с высшим образованием, в институте он таких знаний не получает. На свой страх и риск сразу же наняли консультантов-врачей, хотя официально это разрешили совсем недавно. Выяснили, что дистрибуторы не могут обеспечить нужный ассортимент, – построили собственный склад. Хотели, чтобы персонал вышел из-за прилавков и получше познакомился с посетителями, – объявили конкурс на лучшее эссе о покупателе и отправили 10 победителей отдыхать в Египет.

А главное – сформировали команду, разделяющую те же взгляды. Татьяна Карпачева убеждена, что «человек, который стоит за прилавком, не может не любить общаться». Лозунг «ВИТЫ»: «Мы не продаем лекарства, а помогаем быть здоровыми, а значит – счастливыми». Компания никогда не рекламирует цены и товары. В отличие от своего ближайшего конкурента, сделавшего ставку на узкий спектр товаров с высокой оборачиваемостью, «ВИТА» старается поддерживать широкую линейку: «Если смотреть на ассортимент с точки зрения доходности и оборачиваемости, то он на 70% не интересен. Но он удобный и нужный, он привлекает людей». Компания не опасается ценовой конкуренции. Открыв сеть социальных аптек с ценами на 30% ниже рыночных, «ВИТА» на собственном опыте убедилась, что цены в аптечном бизнесе не играют решающего значения. По мнению Татьяны, заработанное за эти годы признание покупателей – хорошая защита от прихода агрессивных конкурентов: «К нам пришла сеть “36,6”, но что они могут предложить нового нашим лояльным покупателям?»

Отвечая на вопросы участников встречи, Татьяна многое рассказала и о том, как организована в Компании логистика и управление ассортиментом: почему содержать свой склад и транспорт сегодня выгоднее, чем покупать эти услуги на стороне, как формируется ассортимент каждой аптеки, как происходит ценообразование.

Поделилась Татьяна и своим опытом взаимодействия с наемным управляющим. С одной стороны, чтобы поставить управляющему задачи, пришлось всерьез разобраться с цифрами, с другой - обучить нового человека премудростям своего бизнеса оказалось совсем не просто: «Сейчас пытаюсь научить его подбирать ассортимент, описать критерии. Пока не очень получается. Дошли до того, что я за свои деньги покупаю товар, который кажется ему ненужным, и ставлю его в сеть».

Что касается развития, то Компания тоже использует выход в другие ниши: открывает социальные аптеки, детские магазины, оптики. Но к региональному развитию владельцы относятся осторожно: есть ощущение, что для выхода в регионы «не хватает харизмы». Филиалы хотелось бы открывать под людей, иначе это «будет просто инкассация денег, а это не интересно».

По мнению Татьяны Карпачевой, дальнейшее расширение бизнеса означает не просто его увеличение, а выход на другой уровень. И это – вопрос не финансовый, а кадровый, человеческий. «Основная проблема – воспитание лидеров, которые дальше понесут наши идеи».

О драйве собственников

Итог обоим выступлениям подвел Дмитрий Гулин, акционер компании «Автомир»: оба бизнеса[2] роднит активная позиция собственников. Эти люди – живые и толкают свой бизнес дальше.

В ответ на вывод Президента КЦ «ШАГ» Евгения Емельянова о том, что развитие бизнеса кончается там, где кончается драйв владельца, Сергей Наумов, владелец компании «ВЕХА» (Самара), попросил рассказать о своем опыте тех, кто прошел через усталость от бизнеса, но смог сохранить свой драйв.

По мнению Максима Климова, «КУРС», помочь в сохранении драйва может поддержка партнера. Но если драйв кончился – то бизнес кончился, и сделать с этим ничего нельзя.

Феликс Молдавский, совладелец направления «Доходная недвижимость» («САТОРИ»), заметил, что для каждого будет свой ответ: вера, обязательства или что-то еще… «Ответственность перед кем? Это каждый решает сам. Но без ответа на вопрос «ради чего я живу?» - сложно сохранить не только драйв, но и просто «ровное» отношение к жизни».

Татьяна Карпачева, «ВИТА», поделилась своим рецептом: почувствовав усталость, она на 8 месяцев отошла от бизнеса и потом вернулась с новыми идеями. Но за все время ее отсутствия ничего страшного не случилось, команда делала свое дело.

Резюмировал обсуждение Дмитрий Татарский, «ТОПСЕРВИС»: «если драйв пропал – должно быть время подумать. А для этого должна быть команда, на которую можно опереться».

P.S. Так значит, Василию Ивановичу не хватило не огурцов… А драйва – на то, чтобы выпить море?



class="MsoFootnoteReference">[1] При аутстаффинге компания-работодатель не занимается самостоятельно наймом персонала, а заключает контракт с подрядчиком, который располагает персоналом нужной квалификации и предоставляет его в аренду.