Форма поиска

Вы здесь

Менеджер по персоналу

Версия для печати Радиостанция «Говорит Москва»
12.11.2008

Игорь Игорев: Здравствуйте, я Игорь Игорев.

Наблюдается такая странная вещь. С точки зрения руководителя, с появлением в его команде менеджера по персоналу, одной головной болью должно было бы стать меньше. Это его забота, чтобы все трудились, пока руководитель концентрируется на главном: увеличение сбыта и распределение средств. Но частенько случается, что HR-менеджер выступает в роли этакого «профсоюза» для работников и начинает защищать их интересы. И напрочь забывает о том, что его задача — обеспечить эффективную работу персонала, что от каждого сотрудника нужно добиваться эффективности при сокращении затрат на самого этого сотрудника. Какова же цель менеджера по персоналу:  он все-таки менеджер по персоналу или менеджер для персонала? Это такой «друг для каждого», или действительно один из руководителей компании? Сегодня мы и обсудим эту тему. У нас в гостях генеральный директор Консалтинг-Центра «ШАГ» Светлана Емельянова. Здравствуйте, Светлана Ефремовна.

Светлана Емельянова: Здравствуйте, Игорь.

И.И. На дворе кризис, пачками увольняют офисных сотрудников, белых воротничков. Значит, можно обходиться и без них? Значит, виновата неправильно проводимая прежде кадровая политика? Может быть, этот «менеджеры для персонала», набирали людей не для бизнеса, а для того, чтобы заботиться о них, создавать им оранжерейные условия? Давайте обозначим с самого начала, что является целью работы менеджера по персоналу.

С.Е. Менеджер по персоналу или директор по персоналу — одна из позиций, принципиально значимых для компании потому, что в ее ведении оказывается ключевой ресурс компании или бизнеса — человеческий ресурс. HR-менеджер — это человек, который должен отвечать за оптимальное управление человеческим ресурсом с тем, что бы этот ресурс работал на цели компании, на благо компании, на те задачи, которые ставит руководство компании.

И.И. Целью компании является что. Говорят эти же самые HR-менеджеры разрабатывают различные программы и миссии: «Наша миссия — такая-то». А мне кажется, что миссия — в том, что компания должна доход приносить. «Целью коммерческого предприятия является извлечение прибыли» — написано в гражданском кодексе. Значит, главное — эффективность, превышение доходов над расходами. Об этом почему-то забывается.

С.Е. Заработать прибыль — не просто цель бизнес-компании, а сущность бизнеса. Другие организации — политические или некоммерческие организации, или какие-нибудь муниципальные образования, они имеют совсем другие цели. Бизнес-организация создается для того, чтобы получать прибыль, т.е. некоторую добавочную стоимость от работы людей, от решения каких-то задач. Это, собственно и есть цель любой бизнес-организации. А «миссия» — это как визитная карточка. Все мы хотим заработать какую-то прибыль, но миссия — это то, чем мы отличается друг от друга. Вот мы, например, говорим, что хотим быть «мостиком» между российским и западным менеджментом. Есть бизнес-компании, которые говорят: «Мы хотим быть лидерами в такой-то отрасли». Вот это миссия, это визитная карточка, образ, который мы даем, но это не имеет отношения к реальным целям.

И.И. В общем, это чистой воды PR, более ничего?

С.Е. Да, это тема PR. Это отчасти идеологическая работа компании, это важная часть бизнеса, но не его суть и смысл.

И.И.  Надо заботиться о персонале. Понятно, что если мы имеем дело с производством, то нам надо заботиться о своем металлорежущем станке: вовремя ремонтировать, смазывать. Из «станколюбия» мы, конечно, можем украсить его гирляндой или покрасить в какие-то веселые цвета, или китайские фонарики повесить. Но он у нас не будет через месяц просить повесить третий фонарик или перекрасить его как-то дополнительно. А вот люди к этому очень склонны, между прочим. И, может быть, именно в этом кроются ошибки директоров по персоналу, когда они начинают вот так заигрывать с людьми, создавая им тепличные условия.

С.Е.Я бы вернулась на шаг назад и предложила вам начать разговор о том,  кто же все-таки в бизнес организации реально управляет людьми: линейные менеджеры, менеджеры подразделений, отделов, или же менеджеры по персоналу? Мы склонны считать, что управление людьми, как главным ресурсом, — это все-таки прерогатива линейного менеджера. Менеджер по персоналу — это сервис, инфраструктура для того, чтобы менеджеры могли делать бизнес хорошо. Поэтому эта инфраструктура должна решать определенные задачи — обеспечивать наличие нужных людей, в нужном количестве,  в нужное время, нужной квалификации. И способствовать тому, что бы эти люди были достаточным образом мотивированны. Вот это важная задача. Поэтому, если вернуться к вашему первому вопросу, — менеджер для персонала или по персоналу?  - конечно, менеджер по персоналу. И его задача — помогать тому кадровому ресурсу, который он втягивает в компанию. Обучать людей работать в компании и на благо компании, а вовсе не потакать их интересам и не совать конфетку в рот. Менеджер по персоналу — не нянька. Конечно, позиция это непростая, промежуточная позиция между бизнес-менеджерами и сотрудниками. Но если он становится профсоюзным лидером — это заведомо путь в никуда. Ключевая проблема России сегодня — очень низкая производительность труда. Многие привыкли решать эту проблему китайскими батальонами: нагоняем как можно больше людей. Вот эта привычка часто и приводит менеджеров по персонала в позицию профсоюзных лидеров. Вместо того, чтобы способствовать поиску оптимальных путей организации работы меньшем составом сотрудников, повышать производительность труда, они сами «играют» в то, чтобы найти лишних людей. И поддерживают линейных менеджеров в их требовании к руководителям: «давайте найдем еще двух мне в отдел». Раздувают компанию, наращивают на ней жир, а для бизнеса это вредное и совершенно бессмысленное мероприятие.

И.И. Ну а руководство как-то идет на поводу?

С.Е. Могу сказать, что за пятнадцать лет нашей работы мы видели два типа отношения руководителей к менеджерам по персоналу или директорам по персоналу. Кто-то безоговорчно им доверяет, «что Вася скажет, то и будут делать»: учить — учить, лечить — лечить, социальные пакеты давать, зарплаты повышать и т.д. И, честно скажу, таких меньшинство, но они есть. Большинство же, и со временем таких становится все больше, достаточно критично относятся к предложениям менеджеров по персоналу. Кому понравится, когда компания тратит немеряные бюджеты на обучение, а реальной пользы от этого нет?

И.И. Это просто тусовка.

С.Е. Абсолютно верно. Тусовка плюс накачивание значимости менеджера по персоналу — ведь у него появляется возможность проводить тендеры между поставщиками образовательных услуг, чувствовать себя обладающим властью. Поэтому сейчас руководители относятся достаточно критично ко многим предложениям. Но говорить о том, что менеджер по персоналу — это ненужная позиция, я бы ни в коем случае не стала. И, конечно, так никто не думает. Это очень полезная функциональная позиция, но смысл ее функциональный. Встречались мы и с такими менеджерами по персоналу, которые считали, что главный смысл их работы — не просто подбирать персонал, а определять смысл бизнеса, ставить компании цели, рулить ее стратегией. Это совершенно недопустимая ситуация.

И.И. Может быть, вот из таких ситуаций и проистекают нынешние представления поколения «Y» — молодых людей, родившихся во второй половине 80-ых годов?  Которые приходят на любое предприятие и начинают диктовать свои условия. Сейчас это, может быть, будет немножко потише в связи с мировым финансовым кризисом, но, тем не менее, тенденция такая есть. Они считают, что это предприятие должно заинтересовывать их, а не они своей кандидатурой должны заинтересовать предприятие. Они это где-то в книжках прочитали и в специальных журналах.

С.Е. Мой комментарий на это такой: работая с бизнесом, мы все время видим, как проходит водораздел между людьми, скажем условно, нашего поколения и поколения наших детей. Это, конечно, совершенно другие люди, совершенно с другой ментальностью, совершенно с другой мерой ответственности  и пониманием того, кто кому что должен — мы миру или мир нам. Вот такие люди приходят в компанию, и очень часто действительно начинают требовать. Но я хочу сказать, что в Москве, например, этому способствует еще и совершенно безумный рынок труда: неадекватные зарплаты, неадекватные пакеты, ни на чем ни основанные материальные ожидания. Два примера приведу. Мы были недавно в Воронеже — там совершенно другое отношение к работе и к работодателям у молодежи. У них 10 человек на одно место, колоссальный дефицит рабочих мест. В Москве у нас народ «зажрался» и молодежь не знает, куда себя деть. Второй пример: у нас был и есть, слава Богу, клиент, француз, который приехал открывать представительство в России. Полгода он проработал, потом просто встал в ступор. «Я не понимаю, 3000 евро — это отличная зарплата у нас во Франции. Почему люди в России, которые не умею работать, считают, что им этих денег мало?», — его слова.

И.И. Мол, жизнь в Москве дороже.

С.Е. Вот этим киванием на то, что жизнь дороже, мы и делаем ее дороже. На самом деле никто из нас теперь не может купить квартиру в Москве, никто из нас не в силах осилить те потребности, которые должен осиливать любой нормальный человек в мире потому, что это безумного дорого. Это все, конечно, неправильно и, я надеюсь, что это тоже сейчас каким-то образом с кризисом смоется. И на молодежь, на следующее поколение, это каким-то образом повлияет, повлияет на их понимание собственной ответственности.

И.И. Ну вот какой он должен быть — менеджер по персоналу грамотный, чтобы он повышал эффективность и сотрудники тоже были не обижены? Наверное, здесь важно искусство постоянно удерживать сотрудников в тонусе, но на полуголодном пайке? Если мы вспомним свои ощущения от Нового года, — как мы ждем его наступления, правда? Но нас же никто не задаривает подарками! Наверное главное — нащупать и не превышать тот минимально допустимый размер заработка, при котором сотрудник будет еще доволен. Это, может быть, касается даже и вице-президента компании: если его необходимый минимум — Жигули, то HR должен следить за тем, чтобы этот минимум не перерос в Мерседес?

С.Е. Я бы разделила здесь ответственности  между руководителем компании и менеджером по персоналу. Мне кажется, что кадровая политика — это то, что должен определить руководитель компании. А те приоритеты, которые он задаст, уже и должен реализовывать менеджер по персоналу. Приоритеты эти могут быть разные. В одном бизнесе мы видим увеличение социального пакета. А в другом бизнесе мы видим следующую позицию руководства: я плачу людям достаточно денег, чтобы они могли сами купить себе обед, машину и медицинскую страховку. Мы видели безумное количество конфликтов вокруг того же бесплатного питания, которое ряд компаний предоставляет своим сотрудникам. Люди говорили «я не хочу есть вашу говядину, я вегетарианец» или «лучше бы мне эти деньги выплатили наличными, я бы сам пошел и купил то, что мне надо». Поэтому позиция «мы платим вам достаточно для того, чтобы вы сами решили свои проблемы» — достаточно обоснована. Ну и соответственно, функция самого менеджера по персоналу, смысл его существования в компании — это реализация уже принятых решений, потому, что он — сервисный исполнитель для бизнес-менеджера. Он реализует те установки, которые дает руководитель. Руководитель считает, что надо увеличить количество сотрудников в отделе — значит, надо увеличить. Считает, что нужно строить систему кадрового резерва — значит, нужно это делать. Конечно, и сами руководители не всегда бывают достаточно грамотными,  и у менеджера по персоналу может быть и какая-то просветительская функция, она бывает очень важна и полезна. Например, когда менеджеры по персоналу собирают сведения о среднем уровне заработных плат, они некоторый реализм привносят в голову бизнес-менеджера. Тем не менее, я подчеркиваю, сервисность — это ключевая функция. Потому что менеджеры по персоналу — они не только «по» персоналу, но они еще и «для» бизнес-менеджеров, а не «над» бизнес-менеджерами.

И.И. Менеджеры по персоналу занимаются не только этим, они еще и выполняют функцию массовика-затейника. До недавнего времени было очень модно сплачивать коллективы. И этим как раз занимались event-менеджеры и менеджеры по персоналу. Совместные походы в кино, боулинг, еще что-то. «За чей счет пируем?» — надо было бы спросить. Что это такое — сплачивание коллектива — действительно наше изобретение или это привнесено?

С.Е. Традиция российской культуры праздновать  - она была и есть. Она не сегодня привнесена, и не является чем-то свойственным только бизнесу. Что касается в бизнес-организаций, то традиционную роль праздников никто не отменял. С 90-ых годов мы работаем с западным бизнесом и знаем, что и американские, и европейские менеджеры по пятницам всех людей зовут на какую-нибудь «пьянку», в боулинг или пиво вместе попить. Считается, что пятница — такой casual день, когда можно снять галстук и пойти вместе с начальником выпить пивка. В российских компания мы такие еженедельные мероприятия встречаем крайне редко, практически я даже и не помню, но любовь к большим праздникам есть. Их, как правило, два: Новый год и День рождения компании. И вот это на полную катушку отмечается. В этом году, летом, как раз уже кризис шел, менеджер по персоналу готовил День рождения компании. Речь зашла о бюджете, и я слышала, как директора бурно обсуждают этот бюджет. В какой-то момент я спросила их: «Для кого вы делаете этот праздник? Это вы делаете для себя, для директоров, или вы это делаете для людей? Какая цель этого проекта?». Они сильно задумались. Я хочу сказать, что вот эта любовь тратить деньги на какие-то корпоративные мероприятия есть не только у менеджеров по персоналу.

И.И. Если мы вернемся в нашу действительность, менеджеры по персоналу сейчас не будут столь востребованы? И какие менеджеры сейчас станут жертвами кризиса?

С.Е. Я думаю, что в последнюю очередь уйдут те, кто занимаются продажами. Так как продажи — это нерв бизнеса  в любом бизнесе, будь то услуговый бизнес, или торговый бизнес, или банковский бизнес. Те, кто занимаются продажами, т.е. работают с клиентами, привлекают людей, кто являются front-office любого бизнеса,  - те могут  в последнюю очередь беспокоиться за свои места.

И.И. Ну, хороших продажников еще и поискать надо. В основном люди как-то не утомляли себя этой работой потому, что все шли и так.

С.Е. С клиентами все равно не очень хорошо во многих бизнесах, мы этого знаем. А будут ли востребованы менеджеры по персоналу —  я думаю, они сейчас будут востребованы. Потому, что они должны осуществить целую цепочку действий по сокращению персонала. Компании сокращают людей, это надо сделать законными способами, и здесь роль менеджеров по персоналу, как знатоков кадрового законодательства, очень важна. Сейчас, на коротком отрезке времени, они нужны. В перспективе, если кризис будет затягиваться, я думаю, менеджеров по персоналу постигнет учесть из перевода на более низкую ступень в организационной иерархии. Был директором — станет менеджером с соответствующим понижением заработной платы, статуса и т.д. Чтобы компании совсем избавлялись от менеджеров по персоналу — я думаю, что это коснется только небольших копаний потому, что большие  компании все равно не могут без этой функции обойтись.

И.И. Ну конечно, там, где больше тысячи человек работает, никак не обойдешься без такого специалиста. Спасибо! Не будем забывать о том, что благодушие  — вещь заразная. Светлана Емельянова, Генеральный директор Консалтинг-Центра «ШАГ», была у нас в гостях. Я Игорь Игорев, всего доброго.