Форма поиска

Вы здесь

Приложение к информационному бюллетеню КЦ ШАГ "Жизнь бизнеса"  № 3 (3) 2017

IT-закулисье

Выдержки из интервью с Сергеем Адмиральским, бывшим ИТ-директором сети ювелирных магазинов «Адамас». Мы попросили Сергея поделиться взглядом изнутри на жизнь ИТ-службы и ее руководителя.

- Как обычно создаются и развиваются ИТ-подразделения?

— Есть компании до 50 или до 100 сотрудников — там вообще может не быть штатных айтишников, может быть один приходящий. Потом начинается «долина смерти» — это от 100 до 300—350 сотрудников.

Уже приходится держать собствен­ную ИТ-службу. Но затраты на нее велики, а делает она обычно значи­тельно меньше, чем могла бы. Ска­жем, чтобы обеспечить бесперебой­ную работу хозяйства, достаточно иметь на каждом участке по одному человеку. Но бывают болезни, бы­вают отпуска. Специализации в ИТ достаточно серьезные, универсаль­ных солдат найти сложно. Поэтому нередко такие участки закрываются двумя специалистами. Два админи­стратора, два специалиста по теле­фонии, два специалиста по BI, два программиста 1С. Вот и посчитайте: основной набор функций, умножен­ный на два. Только после выхода компании за предел в 300—350 че­ловек ИТ может развернуться в пол­ную силу, и затраты на содержание подразделения становятся разум­ными.

- В торговых компаниях мы сталкиваемся с тем, что отдельно выделяется и заводится на­прямую под генерального директора направле­ние e-commerce, занимающееся интернет-мага­зином. Что меняется сегодня в самом устройстве ИТ-подразделения?

— Выделение e-commerce — это давняя практика. В «Адамасе» так было изначально. А если говорить о по­следних тенденциях — ИТ-службы в современных компаниях довольно быстро сокращаются. Причины? Во-первых, аут­сорсинг, в том числе переход на облачные сервисы. Во-вто­рых, то, что прежде традиционно относилось к ИТ, теперь часто обособляется в другие службы. Например, в качестве отдельной службы из ИТ может выделиться служба, связан­ная с данными. В 2015—2016 годах крупнейшим внутренним заказчиком на ИТ был маркетинг. Поэтому на следующем шаге внутри маркетинга стали создавать подразделения с ИТ-функциями, которые занимались CRM-системами. Ста­ли создавать отдельные подразделения, которые занима­лись установкой в общественных местах дисплеев (digital signage) и отдачей от их использования. Управленчески эти подразделения относились не к ИТ, а к маркетингу. Потому что если у вас основной заказчик на тот же Digital signage — маркетинг, основной бюджет на эту работу — от маркетинга, то при чем здесь ИТ? Так было в нескольких известных мне розничных сетях, я вообще много про это слышал от коллег.

- Что меняется в рабо­те при передаче ИТ-функций на аутсорсинг?

— Когда я смотрю на нового кандидата и думаю о перспективе, то прежде всего задаю себе во­прос: сможет ли он стать менедже­ром? Например, мы ищем адми­нистратора с хорошими базовыми техническими знаниями VMware, Hyper-V, Azure и т. д. Но мы при этом помним, что скорее всего че­рез год-другой он не будет все это обслуживать сам, а будет взаимо­действовать с аутсорерами. Поэто­му он должен, с одной стороны, понимать техническую сторону, а с другой — решать мене­джерские задачи, результативно вести переговоры и хоро­шо понимать все в разрезе денег. Понимать полную стои­мость владения этим хозяйством. Чтобы, например, сделать обоснованный выбор между двумя-тремя предложениями. Поэтому, присматривая администратора «на сегодня», я ищу еще и такого, который сможет переквалифицировать­ся. Из человека, работающего только руками, в человека, работающего больше головой, а когда очень надо, то и ру­ками. В бизнесе, который уже прилично вырос, нужны толь­ко такие люди.

- Как, с вашей точки зрения, следует подхо­дить к определению зарплаты ИТ-сотрудников?

— Есть неплохой журнал «Зарплатомер», его ежеме­сячно выпускает Superjob. В среднем два раза в год выхо­дит номер, посвященный ИТ. Там содержатся правильно усредненные пожелания и предложения работодателей и соискателей. В том числе в географических разрезах. На эту информацию можно ориентироваться, я ее использовал очень широко. В период активного развития компа­нии зарплата индексировалась раз в год, и к этому моменту я готовил подробный отчет, опираясь, в том числе, на дан­ные «Зарплатомера». Это давало мне основания одному че­ловеку просить прибавку, а другому не просить, потому что его текущая зарплата соответствует рыночной.

- А рычаги нематериальной мотивации?

— Для айтишников важны всякие знаки отличия, важно обучение, библиотечные дни, возможность работать дома. Надомная работа — один из способов поощрения айтишника. Что греха та­ить — в слякотное зимнее утро на работу бежать никто не хочет. И я хорошо пони­маю, что тот же программист ничуть не хуже может рабо­тать из дома. Надо дать ему такую возможность, но дать ее как поощрение. Для это­го нужно строить грамотные системы контроля. Если мы перестаем контролировать рабочее время сотрудника, то мы должны контролировать его рабочий результат. А у айтишников это непросто. Это же не фрезеровщик и не надомник, который вяжет рукавички. Количество строк кода здесь не сработает.

- Вы упомянули о борьбе с ложным чувством срочности. Что это такое?

— Страшное дело! Есть такой инструмент самоорга­низации — матрица Эйзенхауэра — про четыре категории дел: важные срочные, неважные несрочные, ну, и так далее. Я считаю, что хороший руководитель должен все задачи сводить в категорию «важные несрочные». Ложное чувство срочности... Вот у вас идет работа, и вдруг возникает ка­кая-то задача. И говорят: Она срочная! И для ее решения отодвигаются все остальные важные задачи. Часто бывает, что срочные задачи вышибают друг дружку из пути испол­нения и не выполняется ни одна.

- Ну, если в офисе батарею прорвало...

— Я говорю о философии, а не о конкретной аварии. Хороший руководитель должен отлавливать ложно-срочные задачи и аккуратно передвигать их на нужный день календаря.

- Когда, на ваш взгляд, следует расставаться с людьми?

— Расставаться лучше до завершения испытательно­го срока. Когда вы понимаете, что что-то с человеком у вас не срастается. Разные внутренние устремления, разные ценности. Называя вещи своими именами, вы ему не дове­ряете. Тогда лучше расставаться. Если это хороший, состо­явшийся специалист, то перестроить его под себя вряд ли получится. На доверии очень многое строится. Либо я до­веряю ему как специалисту, либо я должен проверять и пе­репроверять за ним, а это ненужная трата времени и ресурсов.

Приведу такую исто­рию. После Второй мировой войны, когда создавались первые японо-американ­ские предприятия, столк­нулись семейные мето­ды управления бизнесом японцев и организационно­механистичные американ­цев. В одном из крупных предприятий автопрома директором был японец, а исполнительным директо­ром — американец. Через год их попросили оценить друг друга. Американец сказал: «У меня великолепный шеф, досконально разбирается в бизнесе. Но он ни разу за весь год не дал мне какого-то конкретного указания». А япо­нец сказал: «У меня великолепный коллега, он отлично разбирается в бизнесе. Но он постоянно хотел от меня конкретных указаний. А я старался донести до него фи­лософию фирмы, полагая, что прямые указания оскорбят его как специалиста высокого уровня. Он сам должен ре­шать, как эту философию воплотить в лучший результат на благо компании». Мне японский подход ближе, чем американский, и я его всегда старался проводить. Старал­ся донести до сотрудников философию компании, наши общие ценности. Я рассчитываю, что разделяя эти общие ценности, мои коллеги будут работать на благо компа­нии. А поскольку они, каждый в своей области, наверняка разбираются лучше, чем я, каждый из них найдет более эффективные решения, чем если бы конкретные указания давал им я.

Записал Юрий Пахомов

Технологии удивляют

  • Российские специалисты из компании VIDEOMOST создали «бьютифицирующий» скайп: включаешь бьютификатор — и собеседник видит твое лицо без морщин, пышущего здоровьем цвета и с эталонными пропорциями черт.
  • В магазинах одежной розницы Японии и США все шире начинает использоваться «умное» зеркало для примерки оде­жды. Считывая размеры и пропорции человека, оно воспроизводит отражение уже одетым в приглянувшийся наряд, точно передавая посадку на фигуре в различных позах и во время движения. Устройство позволяет обойтись без бес­конечных переодеваний, экономя самое дорогое и невосполнимое — время.