Пятая колонна вместо блицкрига

КЦ «ШАГ» — Когда-то мы прогнозировали, что произойдет, когда к нам придут западные сети, и в чем их угроза для отечественных сетей. Что из этих опасений реализовалось – а чего боялись зря?

Д.А. — На мой взгляд, мы неправильно оценивали их сильные и слабые стороны. По крайней мере, в нашем секторе больше всего боялись их колоссального финансового ресурса: «Вот придут они на наш рынок, — начнут открывать и скупать сети, количество их магазинов станет огромным — задавят и задемпингуют. И сойдем мы на нет…» В меньшей степени мы подозревали, что расходы у западников поменьше, потому что они технологичнее.

— КЦ «ШАГ» — Боялись, прежде всего, бурного открытия магазинов?

— Да: придет «Метро» и будет каждые пять месяцев открывать новый магазин. В итоге все наши клиенты уйдут в «Метро», и наши продажи упадут. Мы не понимали, что они тоже считают деньги, и что без расчетов никто инвестировать сюда не будет. Считалось, что у нас — «короткие» деньги, а они могут инвестировать и ждать возврата, например, 10 лет. Но это совсем не так: всем нужны возвраты инвестиций, причем — не когда-то, а как можно скорее. Так что финансовая мощь западных сетей большой роли на нашем рынке не сыграла.

Кроме того, мы думали, что они придут непосредственно в нашу нишу. Но не до конца понимали, насколько рынок разнообразен. А оказалось, что высокая конкуренция в России — это конкуренция в достаточно узком сегменте, на которым работают и «СПОРТМАСТЕР», и «СПОРТСИТИ», и уходящий «Пан Спортсмен», и «Мир Спорт Схожие ассортиментные ряды, близкие ценовые уровни, одинаковые форматы магазинов… Все настолько похоже, настолько рассчитано на одного и того же потребителя, что, действительно, покупают здесь чуть ли не одни и те же клиенты. И конкуренция в этой нише — жуткая.

А «МЕТРО» работает в совершенно ином сегменте. В «СПОРТМАСТЕР» покупатель приходит за статусной покупкой для себя любимого. А в «МЕТРО — купить какие-нибудь дешевые плавки, размер и расцветку которых заприметил проходя мимо. И даже если это будет один и тот же покупатель, психология его покупки будет совершенно другой — другой механизм потребления, другая модель совершения покупки. В том сегменте, где работает «МЕТРО», важны совершенно другие вещи: людям хочется купить дешево, быстро, упаковками, на больших тележках, подъехать на машине и увезти с чувством «я хозяин, я сэкономил». Такой покупатель не придет в «СПОРТМАСТЕР»; он не собирается тратить время и общаться с продавцами. Поэтому «МЕТРО» и не стало нашим конкурентом. Мы опасались конкуренции со стороны сетей, способных предложить низкие цены, имеющих опыт и финансовую мощь, но это оказалось иллюзией.

Что мы недооценили в своих конкурентах с Запада? Мы понимали, что они технологичны. Но оказалось, главное — не в том, что они знают, как наклеить ценник, как хранить и выкладывать в зале товар. Самым большим шоком для нас стало то, что они максимум задач перекладывают на плечи поставщика: «Вы нам доставите?», — «Да, доставим», — «Но строго по часам!», — «Хорошо», — «Только нам не нужно хранить на складе», — «Хорошо», — «И документы оформлять будете по-нашему»… И оказывается, что такой комплекс сервиса надо организовать при поставке, такие у них жесткие требования, что попытайся мы выстроить таким образом нашу дистрибуцию — и наши затраты выросли бы неимоверно. Мы под это не «заточены». А они себе жизнь упрощают, они просто точка продажи. Западники экономят на логистических издержках, и выработка на одного человека у них гораздо выше. Мы, по русской традиции, стараемся все делать сами: лучше я с собой посажу своего бухгалтера, и он мне сделает все, как я хочу. А у них традиция — заставить смежника сделать так, как им надо: привезти товар на европалетах такого-то размера, если не привезете — штраф. Привезти на таком грузовике, чтобы он подошел к пандусу вровень с пандусом, а если у Вас нет такого грузовика? — Ваши проблемы, купите грузовик, чтобы он был вровень с их пандусом. И так далее. И вот: поставщик сам приезжает, сам выгружает, сам отвозит, сам бумажки носит — все сам!

Второе, что мы, как мне кажется, до сих пор недооцениваем, — это привлекательность их форматов, десятилетиями отточенных на психологии западных людей, на которых мы все больше становимся похожими. Место расположения магазина, оформление, выкладка товара, цвета — заточены под определенную категорию клиентов. И даже если лично мне в таком магазине не нравится, это ничего не значит: наступит момент — и люди туда потянутся. Мы потратили всего лишь 4 года на отработку форматов магазина, и мы реагируем на уже возникшую ситуацию. А западные сети, имея за плечами колоссальный опыт, действуют с опережением и реализуют форматы, рассчитанные на будущий спрос. Когда в России появился один из наших западных конкурентов, мы говорили: «Оператор слабый, никакой». И сейчас продолжаем: «Посмотрите, какой у них плохой товар, как его мало, как он плохо вывешен». И успокаиваемся, считая, что этот конкурент проиграет по определению. А можно посмотреть и с другой стороны: у них есть отработанный формат, к которому подтягиваются наши потребители. И если этот формат потихонечку, шаг за шагом, наполнять хорошим товаром, то рано или поздно магазин станет привлекательным. Гораздо проще привезти в хороший магазин хороший товар, чем переделать формат магазина с хорошим товаром. Недавно в одном городе я посетил магазин этого конкурента, посетил один из наших лучших магазинов, и вдруг понял: наш магазин проигрывает по внешней привлекательности. Все, вроде, то же самое, но краска у них интенсивней, вывеска ярче, логотип лучше, оборудование в зале лучше. И если бы я жил в этом городе, то покупать поехал бы к ним. В свое время «СПОРТМАСТЕР» выиграл у конкурентов не за счет уникальности товара — у конкурентов были такие же товары, — а потому что его магазины были красивыми, большими, по западному образцу. У нас покупали, потому что выиграл формат. А сейчас западная сеть приходит с еще более отработанным форматом. И главное — этот формат в точности отвечает тому клиентскому менталитету, который пока только складывается.

Конечно, большой магазин «СПОРТМАСТЕР» на Смоленке всегда продавал, продает и будет продавать; даже если в Москве останется 5 магазинов «СПОРТМАСТЕР», они будут продавать: они большие, красивые, в них приятно находиться. Но надо сравнивать подобное с подобным. Например, магазин «ИНТЕРСПОРТ» в Казани с магазином «СПОРТМАСТЕР» в Казани — там, куда мы не может «дотянуться» и проконтролировать, чтобы все было так же красиво покрашено и разложено, как в Москве.

— КЦ «ШАГ» А «западники» могут?

Д.А. — Здесь возникает еще одна интересная тема. Почему все боятся иностранных сетей? По крайней мере, — спортивных?  — Потому что они на франшизе, которая включает мощнейший мотивирующий фактор. Это — твой магазин, и ты стараешься сделать его лучше. Если ты открыл магазин, например, в Казани, то тебе сам Бог велел доехать до Чебоксар и посмотреть там хороший магазин той же сети. Если что-то там лучше, чем у тебя, то ты это лучшее принесешь в свой магазин. Хозяин стремится продавать больше, он ищет товар поинтересней, старается лучше обслуживать. Постоянно происходит выравнивание магазинов, их подтягивание до лучшего.

В любом региональном центре есть 20 предпринимателей и 20 неудачников, которых почему-то назвали менеджерами. И если вы ищете там директора магазина, то предприниматель к вам вряд ли пойдет: он уже состоялся, у него есть деньги, — зачем ему к вам идти? Если у вас — не франшиза, то вы, по определению, подбираете людей второго эшелона, которые за 10 лет не стали предпринимателями и никак не проявились.

Третья тема — трудность вхождения западников на занятый рынок: как им открывать магазины, фактически, в тылу врага? В Москве, где все заполонено СПОРТМАСТЕРом, конкуренту в новом магазине очень трудно добиться соизмеримых с нами результатов. Даже если сделает огромный магазин на 4000 метров, ему будет очень тяжело в нем торговать. Достаточно велика инерция людей: они привыкли ходить в СПОРТМАСТЕР, его известность выше, товар привычнее. Поэтому быстро пробиться в Москве конкурент не сможет. Убедившись в этом, мы успокоились. Но ведь ничто не мешает тому же ИНТЕРСПОРТу открыть магазины в городах-миллионниках и пятисоттысячниках, где СПОРТМАСТЕР не так силен, где он лишь один из многих. Что здесь мешает ИНТЕРСПОРТу сразу получить паритет? СПОРТМАСТЕР должен распродавать товар прошлых коллекций, а у стартующего конкурента прошлогодних товаров нет вообще. Он будет интенсивней и продавать, и вводить новинки. То есть, в регионах конкуренция между СПОРТМАСТЕРом и иностранцами оказывается намного выше.

— КЦ «ШАГ» А какие прогнозы и ожидания сбылись?

ДА — Оправдался наш расчет на то, что если мы будем достаточно большими, то это станет действенным барьером на вхождение западных сетей в наш рынок. Очень тяжело, оказалось, потеснить «СПОРТМАСТЕР».  «ДЕКАТЛОН» приходил два года назад, вел здесь переговоры, и в результате его магазин откроется только в этом году. Я думаю, что именно наш барьер его остановил — «ДЕКАТЛОН» понял, что захвата территории не получится. Не будет того феноменального успеха, того блиц-крига, , который провела «ИКЕА», когда оказалась первой и либо съела своих российских конкурентов, либо выдавила их в другие ниши. Сегодня рынок настолько занят, что невозможно выйти на него и сразу начать отдавать инвестиции, чего требуют акционеры. Открыв большой магазин, придется еще долго ждать больших продаж, вкладывать дополнительные средства… Наша доля на московском рынке создает на какое-то время барьер. Теперь «ДЕКАТЛОН» надо использовать другую стратегию: или открывть сразу 30 магазинов в Москве, чтобы нас придушить, или идти на Москву из регионов. Но и для того, и для другого нужно получить колоссальные инвестиции. Это тяжелая стратегия, и потребность в больших вложениях создает определенный барьер.

КЦ «ШАГ» — А что Вы скажете про качество обслуживания?

Д.А. — Слава Богу, что в российских магазинах западных сетей покупателей обслуживают наши же люди. Магазин может быть привлекательным, но русского человека ничем не перевоспитаешь. Он считает, что обслуживать кого-то — унижает его достоинство. Даже если он Вас обслуживает, то всем своим видом показывает, что он с этим не согласен. И вытравить это могут только долгие годы. Время от времени я бываю в магазине «ИНТЕРСПОРТ» в Альпийских горах: там одна девочка — хозяйка или дочь хозяйки — бросив все, выйдет на звонок колокольчика, обслужит меня и в зале, и на кассе, а потом еще и пол за мной протрет. И я куплю там просто потому, что она любезна, потому что мне приятно с ней общаться, я куплю просто из чувства благодарности. А у нас? Я приезжаю в наш в магазин в субботу: пять разных покупательниц рассматривают женский фитнесс в одном углу магазина, и три продавца у стойки в противоположном конце магазина обсуждают с посетителем, как собирается скейтборд. Они вполне вежливы и готовы подойти, если их позовут. И даже вежливо обслужат. Но они невнимательны к покупателю, они к этому не приучены. Для нас это норма. На Западе в магазине нашего класса вы такого не увидите.

Мы разрабатываем и пытаемся ввести стандарты обслуживания: Вы должны подойти, встать на «5 часов» от клиента на расстоянии1,5 метров и сказать ему: «Что Вы хотите?». Все прописано, но… Гаишник, когда Вас останавливает, говорит: «Сержант ля-ля-ля-ля-ля», — абсолютно невнятно, но стандарт выполнил, представился. Нельзя написать инструкцию, чтобы человек был любезным. Продавец будет выполнять стандарты пункт за пунктом, но будет делать это с такой физиономией, что — мама дорогая!  А когда чувствуется фальшь и неискренность, то, естественно, не возникает желания купить. Это — проблема и для наших, и для их сетей, хотя они потихонечку как-то с ней борются. Так что — решающим преимуществом западных сетей качество обслуживания не является. Я бы все-таки на первое место поставил маркетинг и технологию.

КЦ «ШАГ» — Что Вы имеете ввиду под маркетингом?

Д.А. — В первую очередь, — продуктовый маркетинг, во вторую — привлекательность магазина. Они точней отбирают ассортимент за счет франшизы, которая означает твои собственные деньги, вложенные в товар,. Это вынуждает тебя настраиваться на понимание своего рынка, ты начинаешь его очень хорошо чувствовать. А у директоров магазинов, принадлежащих сети, — одна тенденция, которую не искоренить: больше возьму товара — больше будет оборот. Я думаю, что франчайзинг нельзя отделить от всего комплекса технологий, которые есть у западных сетей.

КЦ «ШАГ» — А что — у тех западников, которые не используют франшизу?

Д.А. — Возьмите, например, «ИКЕА». Это технологический маркетинг! Для российского рынка он был шоком: покупателя протаскивают по всему ассортименту, так что он не может уйти без покупки.  Даже если у тебя нет денег на диван, уходя, ты купишь хотя бы чашку за 5 рублей — пять-то рублей у тебя наверняка есть. Эта технология была отработана на миллионах покупателей, и первоначальные ошибки они давно исправили.  У нас нет такого опыта. В России больше были приняты поля — огромные торговые залы — и считалось, что нарезать открытое пространство на клетушки незачем: все должны видеть весь ассортимент. Такие форматы существуют до сих пор, пример — «Три Кита»: глазками пробежался по залу и ушел. А в «ИКЕА» идешь шаг за шагом: шаг — товар — решение, шаг — товар — решение. Технологический маркетинг строит процедуру Вашего общения с магазином и с товаром таким образом, что Вы обязательно что-то покупаете.  Это — завод по воздействию на покупателя, и это — их «ноу хау». Вот этого надо бояться.

У «ДЕКАТЛОНа» нет франшизы, у него — собственные магазины, но — какие? - Их мало: не 30 в одном городе, а 1-3, они находятся на выезде, набиты товаром под завязку и работают в формате самообслуживания. Приходи и покупай, можешь купить бренд, можешь купить не бренд, только будь добр сам себя обслужи. Управление магазином упрощено до предела: персонала мало, работы с персоналом мало, выкладка простая. Они экономят на упаковке, на хранении — на всем. Даже кроссовки АДИДАС, РИБОК или НАЙК на складе — не в коробках, а в полиэтиленовых пакетах И цены они себе могут позволить предельно низкие. Это — магазин-киллер. Глядя на него, призадумаешься: а возможно ли управлять сетью из трехсот магазинов, работающих в формате консультативных продаж? Если Вы хотите иметь изысканный магазин типа «СПОРТМАСТЕР» с хорошим уровнем сервиса, то Вы должны жестко контролировать и товарный ассортимент, и мерчандайзинг, и продавцов. А это означает огромные затраты.

Плюс — еще одно, чего нам надо бояться: западные сети понимают, что надо меняться, они знают: быстрый или мертвый. А мы, российские, — влезем в какую-нибудь нишу, найдем формулу хороших продаж: надо покупать белые трусы по такой-то цене, и они будут хорошо продаваться. И затем мы будем сидеть и продавать эти белые трусы до тех пор, пока продажи не упадут. Дальше начнем думать: что же с продажами? А для западников очевидно, что нельзя оставаться на одном и том же месте, что продавая сегодня белые трусы, нужно одновременно искать какие-то другие возможности для бизнеса. Значит, через 3-4 года они поменяют формат. Или сменят бренд. Или старый бренд напишут по-новому. Или поменяют вывеску, неожиданно введут новую товарную категорию:. Даже если все у них будет идти нормально, они все равно это сделают. Мы недооцениваем способность западных сетей меняться в лучшую сторону. Это относится и к тем нашим западным конкурентам, на которых мы когда-то посмотрели. Магазин был плохим, товара мало, — мы и успокоились. А сейчас в регионах появляется один их магазин, другой, третий, пятый… Потом пойдут, как полчище тараканов. И все франчайзи захотят иметь такой магазин, между желающими будет драка, наш конкурент организует конкурс на открытие магазина и будет выбирать из самых достойных. Сначала туда уйдут наши франчайзи, потом туда уйдут наши покупатели.

Чего хотят франчайзи? - Чтобы «щёлк!» — и все заработало. Они приходят со своими деньгами и говорят: «Дайте мне технологию и все остальное, чтобы заработало». Мы отвечаем: «Пожалуйста, вот — «СПОРТЛАНДИЯ» , берите за образец, и у Вас все будет работать». И они работают с нами, они вполне лояльны. Но как только они увидят или кто-нибудь из их друзей скажет: «Ну, «ИНТЕРСПОРТ» получше, чем твоя «СПОРТЛАНДИЯ», то сразу же начнут искать возможность войти в «ИНТЕРСПОРТ». Потому что хотят, чтоб у них было как можно лучше. И мне кажется, что это может сработать. Сегодня у меня нет оптимизма в отношении окончательности нашей победы, а есть ощущение, что западники придут из регионов и будут наступать. Думаю, ни Москву, ни Питер мы не отдадим, но они будут нас теснить. Будут работать с поставщиками, и наши условия работы с поставщиками потеряют уникальность, поставщику будет все равно, с кем работать.  При таком варианте развития наша позиция — с огромными, почти монопольными размерами закупок и, соответственно, с получением супер-скидок — пошатнется.

Подводя итог, можно сказать, что мы боялись блицкрига, но, похоже, можем получить пятую колонну, которая придет из регионов и будет медленно-медленно отъедать нашу аудиторию. И каждый наш просчет, ошибка в каждом городе, в каждом магазине — будут вести к падению продаж. А после того, как наши клиенты уйдут к западному конкуренту, вернуть их будет ох как тяжело.

КЦ «ШАГ» — И как же следует действовать?

Д.А.— Нужно брать франшизу и делать магазины такими же, как в «ИНТЕРСПОРТ», буквально копируя. Под своим ли брендом, под новым ли, но сделать так, чтобы наши магазины визуально были не хуже, а лучше. Нам ведь ничего больше не нужно: клиенты у нас есть, условия у нас хорошие, не хватает только внешней привлекательности.  Но именно по ней конечный потребитель выбирает магазин. К какую сеть он выберет, в такой и появится cash. А если он от нас будет уходить, то у наших франчайзи сократится оборот, и все покатится. Пока клиенту в регионах все равно. Пока у наших западных конкурентов некоторые финансовые проблемы и нехватка ходового товара. Пока у нас крови больше, а у них меньше. Но если мы сейчас не будем ничего делать, то они быстро наберут вес и обороты.

Поэтому надо двигаться, брать у западных конкурентов все лучшее, копировать формат, добавляя что-то для разнообразия, искать самые хорошие места для магазинов. Если у них — большие стеклянные указатели, то у нас указатели не должны быть картонными, а должны быть больше, длиннее, ярче. Чтобы люди видели: наш магазин — более успешный. Когда мы будем использовать их опыт в области форматов на полную катушку, тогда у нас будет все.

8 сентября 2005