Форма поиска

Вы здесь

Как использовать консультанта?

Версия для печати

Интервью с Генеральным директором ЗАО «Рокса» Дмитрием Евгеньевичем Китченко (взято через полгода после завершения в компании «Рокса» консалтингового проекта системных организационных изменений)

17.01.2003

Каким образом Вы решили в первый раз обратиться к услугам консультантов?

А как вообще руководитель, не знакомый с рынком консалтинговых услуг, может решиться пригласить консультантов? Чудом, наверное. А потом вдруг оказывается, что это решение стало поворотным и в развитии компании, и в росте самого руководителя как управленца… На мой взгляд, готовность принять такое решение приходит вместе с пониманием того, что твои знания, твой опыт — недостаточны для осуществления твоих замыслов. Где-то в конце 99-го года я почувствовал, что назревает проблема управляемости компанией. Кризис управления, я бы сказал. Я начал искать ответы на свои вопросы. Как провести реконструкцию компании? Как поменять те принципы, по которым она жила и работала? Как привести эти принципы в соответствие с моим видением? Ощущая недостаток знаний в области управления, я стремился получить их, собрать воедино и увязать со своим представлением о том, какой я хочу видеть компанию, как хочу управлять ею. Я стал изучать периодику, специальную литературу — и наткнулся на несколько статей в которых упоминалась книга Евгения Николаевича и Светланы Ефремовны «Психология бизнеса». Я эту книгу нашел и прочитал. Честно говоря, мне — человеку, не знакомому ни с консалтингом, ни с теорией управления, ни со слэнгом, ни с опытом других людей - эта книга на многое открыла глаза. Ведь я стал управленцем стихийно, до многого доходил своим умом. Либо по каким-то обзорным статьям. Но все, что я до сих пор читал, затрагивало в основном рынок, а не законы жизни компании, не управление компанией как таковое. И вот — эта книга. После ее прочтения я, во-первых, убедился, что мне нужны люди, которые помогут мне достичь моей цели. Во-вторых, я четко сформулировал для себя эту цель. В третьих я сразу же начал размышлять о том, каким образом мне приглашать консультантов.

А в чем проявил​ся кризис управления, подтолкнувший Вас к этому шагу?

Кризис на тот момент проявлялся в том, что мои менеджеры потеряли былой пыл. Начали проваливаться простейшие производственные процессы. Буквально на глазах компания превращалась в сонное болото. При этом шел мощный финансовый подъем. Доходы росли, но все начинало проваливаться. Раньше, пока мы были маленькие, я вслепую менял структуры, нащупывал какие-то новые формы. Обычно новая структура работала замечательно. Но через какое-то время я понимал, что и ее пора менять. Восемь или девять раз за всю историю я перестраивал компанию чуть ли не сверху донизу. Но когда пошли большие деньги, когда компания в своем росте достигла определенного уровня, я понял: эту махину без определенных знаний мне просто не развернуть. Понял и то, что не развернуть мне ее одному. Нужны не только знания, но и помощь - либо изнутри компании, либо извне. Компанию надо было повернуть, и повернуть так, чтобы она не растеклась на повороте, не потеряла своей дееспособности, а заработала бы еще мощнее.

Каких результатов Вы ожидали от совместной работы с консультантами? Какие из этих ожиданий не подтвердились?

Те ожидания, которые я имел на момент начала работы с вами - в процессе самой работы они полностью сменились. Сменились ожидания, сменились цели, задачи, сменилась моя теоретическая подготовка. Поэтому можно сказать, что ожидания, с которыми я приглашал вас в 2000 году - они все не сбылись. Почему? Потому что вы умудрились все эти ожидания поменять. Не то, чтобы вы в чем-то меня переубедили — меня переубедили события, которые стали разворачиваться на фирме с вашим приходом.

Было ли разочарование?

Разочарование? Да, момент разочарования был. Разочарование внука, которого дедушка водит из школы домой. Три класса с дедушкой отходил, а в четвертый его самостоятельно отправили. У внука, естественно, разочарование: где моя рука, которая меня до дома доведет? Приблизительно такое же разочарование испытываешь в момент, когда ШАГ уходит. ШАГ уходит — все! И так хочется снова позвать, прислониться, воспользоваться. Но с другой стороны ты четко понимаешь, что нельзя этого делать. То есть можно… Но потом! Остался внук без дедушки после третьего класса, и пришлось ему идти одному. Удовольствие-то он от этого получит. Но потом! А первое время что он испытывает? Страх! Потому что надо дойти до школы и вернуться обратно. Все правильно. Это как методика обучения работе на компьютере. Объясняешь, объясняешь — потом прервешься и сажаешь человека за компьютер. Потому что он должен теперь потрогать все руками, а потом уж дальше продолжать свою теоретическую подготовку. Вот и здесь то же самое. Тебе объяснили — а теперь пойди и пощупай. Но в любом случае теория нужна, без нее приглашение консультантов имеет мало смысла.

Что изменилось на Вашей фирме после того, как с ней поработали консультанты?

Изменилось многое. Наиболее радикальные изменения претерпел коммерческий отдел, а вместе с ним и рисунок нашего поведения на рынке. Во-первых, за относительно короткий срок удалось сменить исполнителей всего процесса продаж. Если прежде я и мой соучредитель приносили основной объем заказов, то теперь эта работа в значительной мере осуществляется сотрудниками отдела. Работой отдела я доволен. Фактически, такого коммерческого отдела, как у меня, нет ни у кого по всему нашему рынку. Во-вторых, за счет постановки технологии продаж мы смогли сдвинуть свою клиентскую нишу. Раньше мы использовали личные связи владельцев компании и сидели почти полностью на муниципальных заказах. Сегодня доля заказов от коммерческих организаций превысила 35% от общего оборота и продолжает расти. Это дало нам большую уверенность в завтрашнем дне, независимость от всякого рода внеэкономических факторов. Кроме того, с притоком коммерческих клиентов улучшилась и стала более предсказуемой ситуация с поступлением с дебиторки.

Что в работе консультантами оказалось для Вас самым неожиданным?

Сами консультанты. В том смысле, еще раз повторюсь, что ждал я одного, а вышло все совершенно по другому. Для меня это было самой поразительной вещью. Не знаю, подозревали ли об этом консультанты, но они меня посадили за книги. Я думал - люди придут, меня научат. А меня не научили, меня учиться заставили. Еще одна неожиданность: я и не предполагал того огромного объема теоретического знания, который необходим руководителю. Прежде всего, по теории управления. Что-то из этих знаний можно использовать, что-то - наоборот, использовать не следует. Но знать все это — нужно. Все-таки консультант у нас — это пока что экзотика. И многие компании гибнут только из-за того, что владельцы не знают, к кому им обратиться за помощью. А кто-то даже и не догадывается, что такая помощь возможна… Нет, они в гибнущую машину, как в топку, вкладывают кучу денег. А она все равно гибнет! Как юристов у нас нет, как нет у нас судов, куда можно пойти пожаловаться, так нет у нас и консультантов. Не в том смысле, что вас нет. А в том смысле, что вас очень мало знают. Нет такого общеизвестного места, куда можно пойти и получить совет, получить помощь. Нет этого места! Был бы рынок консалтинга… так вам этот рынок надо самим создавать…

Что все-таки делает консультант?

Если консультант грамотный, то он действует по ситуации, в зависимости от того, с кем работает. Работает с таким человеком, как я, со стихийным управляющим, прошедшим через стихийное становление бизнеса, — это одна работа. А имеет дело с профессионально подготовленным управляющим — это другая работа. С профессионалом, наверное, легче. Это тот случай, когда человек знает, для чего пригласил консультантов. Обычно ему консультанты нужны тогда, когда собственные силы не позволяют произвести те действия, которые он наметил. Он знает, как осуществить реорганизацию фирмы, знает теоретически, знает возможные пути. Все замечательно. Но силы внутреннего сопротивления организации сильнее его желания переделать что-то. И он приглашает консультантов, чтобы они, используя свои методы воздействия на людей, помогли ему справиться с сопротивлением.

По-вашему, основное поле деятельности консультантов — это реорганизация?

Есть задачи управления, а есть — задачи реорганизации, реконструкции бизнеса. Управление, пусть даже живым и постоянно меняющимся делом — это один уровень задач. По большому счету консультанты здесь не нужны. А если нужны, то лишь затем, чтобы скомпенсировать непрофессионализм руководителей. Поэтому если у тебя задача не очень значительная, и у тебя есть желание и способ что-то изменить, ты сделаешь это сам. Просто с консультантами это можно сделать быстрее и более правильно. Совсем другое дело — реконструкция. Чаще всего — это кризис. Нет кризиса — не нужна и реконструкция. А есть кризис — значит, нужно выкарабкиваться из ямы. Своими силами это сделать крайне сложно. Почему у каждого фигуриста есть тренер? Нет ни одного высококвалифицированного спортсмена, который смог бы достичь высоких результатов сам. Человек существо ленивое! …У Дееп-Перпл даже песня такая была: "Лэззи". Ну, лень — это одна из составляющих человека. Лень, косность, привычка двигаться по инерции. Никогда вы не заставите человека через себя переступить. Он выслушает кучу аргументов, но примет те из них, которые будут нравиться ему. Поэтому привлечение консультантов для реконструкционных действий часто просто необходимо. Если ты хочешь поменять всю схему целиком и оставить в ней себя одного - сделать это самому еще можно. Но такие случаи, как я понимаю, маловероятны, и делают их только управленцы очень высокого класса - когда приходят в новый бизнес. Или в состоявшийся бизнес приходят на новенького… Я просто знаю пример, когда один российский коммерсант пришел в импортную компанию и выгнал всех. Не стал ничего перестраивать, а просто с нуля сделал так, как он хочет. Это проще. Строительство проще, чем реконструкция, это вам скажет любой строитель. Хотя вроде бы и стены уже стоят, но по деньгам будет дороже как минимум процентов на сорок. Любая реконструкция обойдется дороже!

Неожиданная аналогия! Но, похоже, довольно точная…

А я считаю, ничем одно от другого не отличается. Что такое капитальный ремонт? Шум, гам, спать негде, в туалет сходить некуда, везде пыль, грязь… А потом р-р-раз - и домик новый! А сколько денег убабахали — на них можно было бы поставить полтора дома. Вот она, картинка.

А что случается, когда заказчик приглашает консультантов, не имея при этом четко поставленных задач?

Тогда до понимания этих задач приходиться доходить в процессе совместной работы. Дойти тяжело. Каждый доходит по-своему. Или не доходит вовсе.

Недавно мне звонил один коллега, у которого вы в тендере участвовали, — интересовался моим мнением о компании. Видно было, что он находится приблизительно в той же ситуации, что и я полтора года назад. Я ему так ответил. Прежде чем спрашивать, чего можно ждать от консультантов, нужно твердо знать: а для чего ты их к себе приглашаешь. Человек, который мне звонил, как я понимаю, совершенно не представлял, для чего он хочет пригласить консультантов. Те задачи, которые он хотел бы вам поручить, я думаю, для него самого не имели смысла. А желание его, скорее всего, было навеяно тем, что он подсмотрел в других компаниях. Он хотел, чтобы вы пришли, создали штатную структуру, расставили всех по своим местам и так далее. Но это, будем так говорить, лишь мелкая рябь на поверхности той работы, которую вы ведете.

Как вообще происходит обыкновенно первая встреча с консультантами? Если применить здесь ваш же маркетинговый анализ, то альтернатив будет немного: обратился к консультантам, потому что где-то слышал, потому что порекомендовал друг, потому что это было у соседа. Не знаю что, но у соседа было! Он это делал! Есть у меня сосед по даче... Я построил веранду — он построил в два раза выше. Не могу, дескать, когда у моего соседа есть, а у меня нет. Мне надо больше, выше, лучше. Построил он, естественно, ерунду, хотя она у него больше и выше…

Какова роль и ответственность заказчика в работе с консультантами?

Роль заказчика — это самая главная роль. Бизнес - он как живая природа: без эволюции, без изменений бизнеса нет и не будет. Прошел какой-то отрезок пути - надо все менять, прошел еще отрезок - снова надо менять. Менять цели, задачи, планы, направления… Поэтому когда ты приглашаешь консультантов — ты приглашаешь их на ту работу, которую, в общем-то, должен делать ты сам. Ты первое лицо, ты должен перестроить компанию, ты должен поставить людям новые цели. Если у тебя силенок не хватает и ты воспользовался помощью — это нормально. Но если ты еще и не хочешь ничего менять, если не готов ради перемен ничем пожертвовать, то ты загоняешь в тупик и консультантов, и себя самого. Исключительно важна готовность заказчика идти до конца и его полная вовлеченность в работу консультантов.

В чем должна проявиться вовлеченность заказчика?

В его конкретных действиях. По изучению теории. По применению рекомендаций консультантов. Даже если он в чем-то до конца их еще не понял — пусть примет на веру и предоставит консультантам картбланш. Ну, и самое главное, - вовлеченность проявляется в реакции заказчика на противодействие. Как он будет работать с тем противодействием, которое неизбежно будет оказано консультантам и ему самому. Способен ли он воспринять его именно как противодействие, а не как признак плохой работы консультантов. С чем мы столкнулись в первую очередь? С противодействием. Противодействие в чем проявляется? Сотрудники говорят вам: консультанты работают плохо! Говорят не о том, что мы работаем плохо или что в компании есть какие-то нерешенные вопросы, а именно что консультанты работают плохо. Это очень часто встречается в вашей работе. То же было и в моей компании. До сих пор противодействие еще исходит от тех людей, которые тяжело до всего доходят. Кто-то так и не дошел. Так вот, заказчик должен вовремя распознать противодействие и вовремя переломить его. А что делать консультантам в этом случае? Евгений Николаевич говорит, что консультант является молниеотводом в организации. В чем-то я с этим согласен. Но если консультант оказывается молниеотводом также и для руководства компании, если руководство не принимает удар на себя, то это уже верный признак того, что результат консалтинга будет неудовлетворительный. Если руководитель не взял на себя груз ответственности за проблему, если все свалил на вас, то в итоге он останется у разбитого корыта. А вы не получите того результата, ради которого вас приглашали.

Когда ни в коем случае нельзя приглашать консультантов?

На мой взгляд, опять же, в той ситуации, когда человек не знает, для чего он их приглашает… А может быть, и в этом случае стоит пригласить консультантов - чтобы понять, что они тебе не нужны. Почему? Потому что ты не знаешь задачи. Впрочем, как говорит Евгений Николаевич, если руководство компании не представляет, для чего оно приглашает вас, вы сами отказываетесь от работы. Приглашать или не приглашать консультантов? Нравится — приглашай, не нравится — не приглашай. Пригласить-то можно всегда, дальше — вопрос о результате. Я бы порекомендовал сначала сесть за стол, почитать книжечки, а потом самому решить, нужны тебе консультанты или не нужны. Пойми сам, что они делают, как делают, для чего делают. И самое главное — пойми, что ты получишь такие-то и такие-то промежуточные результаты. Которые будут чаще всего отрицательными. И даже хорошо, что они будут отрицательными. Потому что в конце концов у тебя будет большой плюс.

Как правильно выбрать консалтинговую фирму?

Ну, выражение «как правильно» мне не очень нравится. Естественно, в обычном порядке. Изучи рынок, получи рекомендации. А что для тебя может выступить в качестве рекомендации? Для меня высшей рекомендацией стала книга Евгения Николаевича и Светланы Ефремовны. Эта книга и определила мой выбор. Я не колеблясь выбрал компанию «ШАГ». Именно книга решила все сомнения. Я сел, прочитал, через неделю встретился и уже начал договариваться.

Легко ли Вам было найти общий язык с консультантами? И сколько, на Ваш взгляд, времени и сил стоит потратить на установление взаимопонимания, если оно не случилось сразу?

Легко ли? … Не знаю. А вот сколько времени и сил - как можно больше! Потому что все-таки это твой личный врач. Или личный учитель. Это тот, кто стоит не напротив тебя, а рядом с тобой. Поэтому чем больше ты вложишься в установление хорошего контакта, тем больший эффект ты получишь. Это во-первых. Во-вторых, консультант подготовит тебя к реакциям персонала на изменения в компании. На тебя же польются потоки грязи. Тебе придется выслушивать множество жалоб и доводов против консультантов. И чем больше ты отработаешь на этапе установления отношений с консультантами, тем легче тебе потом будет выслушивать претензии сотрудников. Очень важны отношения с консультантами. Не установили доверительных отношений, поговорили так-сяк и начали работать — и что? Любое более-менее доверенное лицо придет к тебе, скажет, что все делается плохо, - и сразу дрогнешь. И верить перестанешь. Поэтому личный контакт с консультантами — это ключевой момент. Ну, мне тут было несколько легче, я все же книгу прочитал…

Были ли отсроченные эффекты после того, как сотрудничество с консультантами закончилось?

Были, но менее отсроченные, чем обещали консультанты. Поскольку консультанты со мной поработали нормально, я теперь в том, что у себя в компании воплощаю, намного опережаю их прогнозы. Вы меня постоянно придерживали за штаны. Когда Евгений Николаевич и Светлана Ефремовна вливали в людей новую информацию, они ее тщательно дозировали. Я же делал это гораздо более активно. Естественно, круг способных воспринять это людей становится уже, отсев больше. Но зато эффект достигается, как мне кажется, более мощный. Опять же, здесь нужно чутье, чтобы не перегнуть, не переломить коллектив, как соломинку.

А сохранить то, что было сделано совместно с нами - удалось?

Пока да. Более того, я уже близок к следующему шагу: сейчас начинаю вводить индивидуальную ответственность за результат. К февралю месяцу не отдел уже у меня за результат будет отвечать, а конкретный менеджер и за конкретные деньги. Хотя бы за затраты. Я не говорю пока о прибыли, хотя и это, я думаю, не такой сложный вопрос. Через год-полгода я и его решу.

Что нужно сделать, чтобы использовать консультантов с максимальной пользой?

Это я, по-моему, ответил. Сесть за книги, усвоить теорию и четко знать, для решения каких задач ты приглашаешь консультантов и какие цели ты должен им поставить… Как, наверное, при решении любой технической проблемы - напиши правильно техническое задание, объясни людям, для чего ты их пригласил. А так как ты чаще всего не знаешь, для чего ты их пригласил, а только носом чуешь, - смоги найти время хотя бы изучить проблематику. И не отворачивайся от истины. Не отворачивайся от истины! Воспринимай истину такой, какая она есть, и не прячь голову в песок.

И еще одно. Чтобы использовать консультантов по максимуму, необходимо направлять их работу в нужное русло. Потому что все-таки консультанты — профессионалы в своей области, но не профессионалы в той области, в которую они пришли. В любой области есть своя специфика. Один занимается производством молока, другой путешествиями, третий — еще чем-то. Чем быстрее и точнее заказчик сможет вписать их работу в свою профессиональную область, тем эффективнее будет консалтинг. Заказчик должен ввести консультантов в курс всех дел максимально открыто, полно и объемно. Чтобы они меньше тратили на это свое время. Потому что чем больше они будут иметь материала, тем легче им будет дать качественный совет. Ты ведь и сам через это проходил - незнание внутренностей конкретного бизнеса иногда тяжело...

Каковы на Ваш взгляд признаки того, что пора завершить совместную работу с консультантами и расстаться с ними?

У меня опыт расставания с консультантами только однократный, поэтому я, может быть, не смогу дать полный ответ. Скорее, это консультанту должно быть видно, когда надо чуть-чуть отпустить компанию, чтобы она начала работать сама. Но, с другой стороны… Видно, например, когда твои сотрудники сами начинают использовать консультантов как скатерть-самобранку. Сделай нам то, сделай нам это… Но твоя-то задача - чтобы компания заработала самостоятельно. Поэтому, возможно, использование консультантов сотрудниками - это один из признаков того, что консультанты засиделись в компании. Но не основной, потому что использование консультантов может происходить и в самый разгар совместной работы. Но вот если на них начнут перекладывать нагрузку по составлению штатного расписания и т. п. Может быть такое? Может! Даже когда собственные силы есть для того, чтобы самим это сделать! Вот ты разрабатывал модели бизнес-процессов - а ведь это чья работа? Не твоя. Ты мог бы посмотреть и откритиковать то, что мы сами сделаем. Увидеть противоречия, дать рекомендации. А работать должны мы сами. Каждый сам должен свой хлеб отрабатывать. А если не можешь - то какой ты к черту руководитель? Какой ты специалист? Тем более, что консультанты работают в основном с управленческим персоналом, с теми, кто принимает решения или подготавливает их.

Повлиял ли Ваш опыт работы с консультантами на Ваши подходы к управлению бизнесом? Если да, то как?

Повлиял, и повлиял сильно. Сейчас я достаточно много читаю и очень внимательно смотрю по сторонам. Меня интересует все, что касается систем управления, экономических вопросов бизнеса… И я заставляю машинку крутиться самостоятельно. Не тяну ее за собой, как ребенок тянет игрушечный самосвал …на ниточке Большинство российских фирм — это машинки на ниточке, которые катятся за лидером. А машинка должна сама ехать! Ее можно заводить, в нее можно батарейку поставить, как угодно. Но она должна ехать сама!

Если бы машина времени перенесла бы Вас в зиму 2001 года — что бы Вы изменили в построении своей работы с консультантами?

Изменил бы! В нашем взаимодействии было несколько этапов. Сначала работа со мной, потом работа с компанией. И затем 26 июля я переломил ситуацию и резко усилил давление на коллектив, усилил недовольство персонала. После этого все в принципе и повернулось. Так вот, я бы нажим этот месяца на четыре раньше осуществил. Это первое, что бы я сделал. Да, пожалуй, и основное. А то какое-то время я наблюдал со стороны. Помогал, вам, конечно, но все же со стороны наблюдая. Хотелось сначала понять, разобраться, где-то подучиться. Другое, что бы я сделал… но понятно, что консультант никогда своему клиенту этого не скажет… - а надо руководителям, вообще-то, порекомендовать учиться. Господа, учитесь! И тогда вы будете понимать, что происходит у вас на фирме и для чего вам нужны консультанты. Вот если бы мне более активно, какими угодно способами, предлагали бы…подталкивали бы меня… Просто, время — это деньги. Нельзя терять времени. В конце концов я все сделал как нужно. Но я потерял полгода. Я полгода потерял, а это для меня огромная потеря! С другой стороны, возможно, это и было поводом к сильным изменениям.