Форма поиска

Вы здесь

«Инопланетянка»

Версия для печати

Нужно дать человеку шанс проявить себя...

Интервью с Беатой Дебарж, менеджером ГК "КУРС"
17.04.2003

Сегодня в России уже есть свои менеджеры. Настоящие, грамотные, успешные и — очень хорошо зарабатывающие. Впрочем, если поинтересоваться их биографиями, окажется, что очень многие из них прошли свои «университеты» не в ВУЗах или на курсах МВА, а в практической работе на западных фирмах или под руководством западных менеджеров. Каким же особым секретам успеха учили их эти специалисты?

Об этом — наше интервью с Беатой Дебарж, менеджером группы компаний "КУРС", включающей, в том числе, известную торговую сеть «Л'Этуаль». Превыше всего ценящая в своей работе креативные задачи, она, при необходимости, легко осваивала ватник, кирзовые сапоги и язык управления российскими строителями. И такое же количество усилий она вкладывала в воспитание своих сотрудников.

Пользуясь случаем, этой публикацией мы благодарим всех «инопланетян», профессионалов менеджмента — Беату Дебарж, Фреда Ледбеттера, Шинейд О'Маркей, Дэнниса Хоппла и многих других, кто прививал опыт «классического» западного менеджмента на российской почве ...

Как Вы, западный человек, отважились принять предложение работать в России? Что повлияло на решение?

Во-первых, мне достаточно легко было поменять страну проживания. Я такое странное существо — человек без Родины. Родилась в Польше, затем уехала учиться в Париж и там осталась. Я прожила 17 лет во Франции, затем уехала на 4 года в Англию, затем — на 2 года в Индию. После этого вернулась во Францию, а затем оказалась в России. При такой странной жизни я уже ни про одно место не могу сказать, что это моя Родина. Во-вторых, я уже была знакома с Россией. В свое время я работала area sales manager'ом французской компании, основные продажи у нас были в Россию, и в течение 2 лет я приезжала сюда торговать. Поэтому я уже имела понятие о том, что такое «новая Россия», и знала, на что иду. Никаких голливудских стереотипов на уровне «Сибирского Цирюльника» или «Анны Карениной» у меня не было. И, наконец, самое важное. Президент группы «КУРС» сделал мне совершенно уникальное по западным меркам предложение. Он сказал: «Беата, хочешь поехать со мной работать?» Ну, я так немного удивилась, а потом спрашиваю: «А что требуется? Что надо делать?» А он отвечает: «А что ты сама хотела бы делать?» То есть, никаких контрактов, деталей, оговорок, условий и прочего. Это потрясающе, потому что таким образом руководитель открывает возможности для тех, кто готов их осваивать! Возникает практически неограниченное пространство возможностей, которое ты можешь обустроить под себя, как свое собственное рабочее место. В принципе, я это и сделала. Несмотря на все трудности, я не жалею, что решилась на этот шаг. Фактически, мне разрешили создать часть компании, которой до меня не существовало. Это уникальная и чисто российская ситуация. Я думаю, нигде больше в мире она невозможна.

Чем работа в российской компании отличается от работы в западной компании?

Тем, что надо все создавать самому. Это может быть, как, скажем, для меня, преимуществом. Я человек достаточно зрелый, и меня это устраивает. Но это же обстоятельство может оказаться и очень большим затруднением. Даже мне иногда хотелось, чтобы была структура, чтобы можно было работать в каких-то рамках. А тут рамки надо самому создавать.

Есть также очень большая разница в работе с персоналом. В западных компаниях, как правило, персонал, даже на уровне уборщиц и водителей, понимает, что он должен отвечать за дело. Каждый знает, что он получает зарплату за конкретную отдачу. Здесь же такого понимания до сих пор еще нет. Людей надо обучать, люди боятся ответственности, боятся принимать решения, сопротивляются этому процессу. Для меня главный вызов заключался в том, чтобы не попасться в ловушку отношений типа: «Я - начальник, я — авторитет, а ты — делай то, что я говорю». Я считаю, что это неправильно, что при таких отношениях человек никогда не проявит себя, не раскроет своих способностей, не выйдет за пределы какого-то очень небольшого и узкого участка. Когда на человека давит авторитет, когда он боится, — он предпочитает существовать в пассивном режиме. Получает зарплату — и он уже, в принципе, доволен. Но меня это не устраивает; я считаю, что сотрудник должен проявлять инициативу. Особенно на менеджерских постах. Нужно иметь концепцию своей работы, интересоваться ею, интересоваться новинками, как техническими, так и в сфере управления. И, естественно, менеджер должен принимать свои собственные решения и отвечать за них. Вначале мне с большим трудом давалось эта переориентация людей. Они этого не понимали. Чтобы воспитать своих менеджеров, я потратила много сил и много времени. Сейчас они, конечно, великолепно себя проявляют, я ужасно довольна. Каждый отвечает за свой участок работы и сам решает свои проблемы. Ко мне обращаются только в случае серьезных осложнений с поставщиками. И то только потому, что у меня есть личные связи, и я могу все это решить одним звонком. Не потому, что они не могут сделать все сами. Просто у меня на этой уйдет меньше усилий, и вопрос будет решен более оперативно.

Один момент очень важный. Я стараюсь в рамках моего подразделения всегда при случае сказать сотрудникам: «Молодцы, вы хорошо это делали». Устраиваю небольшие праздники, подарки какие-то даже от себя дарю. Дело не в денежной ценности этого жеста. А в том, что всегда необходимо обозначать признание личного вклада каждого в общее дело. Я считаю, что это очень мотивирует. Я вижу по разным предприятиям, что здесь не принято открыто признавать заслуги работников. Думаю, к сожалению, что это общероссийская черта.

Чему вам пришлось учить своих менеджеров ?

Труднее всего было научить их не скрывать своих ошибок. Я говорю им, что ошибка — это не преступление, никто никого по голове бить не будет и из зарплаты сумму не вычтет. Ошибки — это нормально, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Неважно, что ты ошибся, пусть даже по-крупному. Но не скрывай от меня! Потому что если ты скроешь, то я все равно твою ошибку обнаружу, но время для ее исправления будет упущено. Допустил ошибку — сразу подключай меня, и мы вместе постараемся ее исправить. А если ты ждешь 2 недели, 3 недели, месяц — потом уже нет возможности во всем этом разобраться. Много я ругалась — сейчас, правда, уже не приходится, — из-за того, что они не принимали решения, что они сложные вопросы отодвигали куда-то в сторону. Но ведь эти вопросы сами собой не будут решаться! Самое главное, что я всегда говорю: надо принимать решения, надо брать на себя ответственность и не бояться этого. Это — нормальный рабочий процесс. Я думаю, сейчас мы уже пришли к полному взаимопониманию. И менеджерам гораздо интереснее стало работать. Теперь они на самих себе могут испытать все плюсы и минусы тех отношений с поставщиками, которые сами же и выстроили. Ну, и результаты нашей работы — они проявляются в уважении к бренду, в имидже компании. Ребята, конечно, считают это своей заслугой, и это их воодушевляет.

Поделитесь секретом, как Вам удалось добиться, чтобы сотрудники начали принимать самостоятельные решения?

Мое глубокое убеждение, — может быть немного странное, инопланетянское такое убеждение, — что человек проявится только тогда, когда ему дается для этого шанс. На мой взгляд, никто и никогда не проявится с лучшей стороны, если его только бьют по башке.