Форма поиска

Вы здесь

Как управиться с управляющим?

Версия для печати

Консультанты пришли в дистрибуторскую компанию по приглашению двух владельцев, которые, дорастив бизнес до оборота в 10 млн. долларов, решили передать управление наемному менеджменту, чтобы иметь возможность заняться другими проектами и задумками. Сделав в этом направлении первые шаги, наши заказчики довольно скоро почувствовали: привлеченный ими менеджер и его команда как-то не так ведут дела, принимают далеко не лучшие решения, да и финансовые результаты не вдохновляют. Запрос к нам звучал так: разберитесь с тем, что происходит в нашем бизнесе, и помогите выправить ситуацию.

То, что мы увидели в этой компании, стало потом притчей во языцех на долгие годы. Обученный в МВА управляющий решил построить бизнес «хрестоматийно правильно». Будем следовать принципу Парето? Отлично! И он распорядился свернуть работу с маленькими клиентами, сосредоточившись на обслуживании крупных розничных сетей. Это решение привело к тому, что компания, всегда имевшая большой пул завязанных на нее покупателей, оказалась в полной зависимости от изменчивой закупочной политики крупных игроков. В результате планировать продажи стало невозможно. Зато резко возросла и надолго зависла дебиторка, появились большие разрывы по денежному потоку.

Нужно мотивировать людей на результат? Замечательно! Завязанная на результат система мотивации была разработана и успешно внедрена. Обнаружилось, однако, что ни самого управляющего, ни его топ-менеджеров она никоим боком не затронула. Высшие руководители благополучно получали фиксированные, оклады. Намного выше среднерыночных и независимо от успехов бизнеса. На вопрос, почему так было сделано, последовал ответ: «Мы — топ-менеджеры — и так все время думаем о результате и стараемся сделать все, что в наших силах для его достижения, поэтому нас не надо мотивировать так, как простых сотрудников.»

И, наконец, венцом всей этой истории стала ситуация празднования десятилетия компании, на которую владельцы даже не были приглашены. Когда же владельцы все-таки пришли в ресторан, где проходил праздник, оказалось, что мест за праздничным столом для них и их жен не нашлось.

Рекомендация консультантов была жесткой: немедленно снимать управляющего, менять правила игры, возвращать выброшенных за борт клиентов и работать с корпоративной культурой, привнося идеологию ответственности за бизнес-результат на всех уровнях управления. Один из владельцев вернулся на позицию генерального директора, другому тоже пришлось окунуться в гущу повседневной текучки. Около года ушло на совместную с владельцами реализацию намеченных мероприятий. В конце-концов запущенную ситуацию с оперативным управлением удалось нормализовать.

После этого мы вместе с владельцами приступили к проектированию и отладке работы Наблюдательного Совета — механизма владельческого контроля, позволяющего отслеживать не только финансовые результаты бизнеса, но и следование стратегическим приоритетам собвстенников, и значимые для компании события на рынке, и «движущие силы» решений и действий менеджмента. Бизнесмены обратились к нам с запросом на постановку этого «верхнего контура» управления, потому что на собственных ошибках убедились: только при его наличии передача оперативного управления наемному менеджеру перестает быть рискованной «ездой в незнаемое».