Форма поиска

Вы здесь

Шеф не должен работать казначеем

Версия для печати

Одной из проблем быстро растущей сети магазинов оказался... ее управляющий. Чем дальше, тем больше он становился «узким горлышком», в котором застревали требующие решения вопросы. Поставленные владельцем задачи в нужные сроки не решались, компания теряла темп, на пятки наступали резвые конкуренты.

Познакомившись с ситуацией поближе, мы обнаружили: большая часть рабочего времени первого лица уходит на рассмотрение заявок на платежи. Денежных средств всегда было в обрез, а заявки сыпались от всех подразделений, и по каждой нужно было решать: стоит или не стоит тратиться? Шире разрастается бизнес - плотнее поток заявок, больше нагрузка на генерального, и он все хуже справляется с ней.

Что делать? Посадить на фильтрацию заявок бухгалтера? Не годится. Не представляя картину в целом, он не сможет определиться в приоритетах. Отдать платежи на откуп подразделений? Тоже не годится. Каждый ни в чем себе не откажет, и компания быстро останется без гроша. Было очевидно, что по своему масштабу бизнес давно созрел для внедрения бюджетирования. То есть для того, чтобы руководители подразделений расходовали деньги сами, но в заранее просчитанных, спланированных, распределенных во времени и согласованных с высшим руководством границах. А границы устроены так, что самовольно перейти их невозможно технически. Выслушав наши аргументы, владелец и генеральный директор дали отмашку.

С отчетом о прибылях и убытках мы пошли по кабинетом и сформировали для каждого подразделения свой набор бюджетных статей, на основе которого руководители могли составлять и защищать месячные и годовые финансовые планы.

Оставалась создать автоматизированный инструмент бюджетного контроля. Тот самый, что в любой момент покажет менеджеру, сколько запланированных денег уже потрачено и сколько еще можно потратить. По счастью, среди сотрудников нашелся программист, хорошо разбирающийся в экономике и учете. Мы настояли на том, чтобы он был включен в состав рабочей группы, и это позволило резко ускорить всю работу. Идеи превращались в работающее программные механизмы еженедельно, буквально в режиме on-line. В конце-концов, к началу года, бюджетирование в компании, со скрипом, как это и полагается, пошло на свой первый виток. В последующие годы колесики крутились уже легче. Мы сделали это!

+++

На примере управления платежами здесь проявилась общая закономерность: рост масштабов бизнеса требуют кардинальной смены управленческих механизмов. В данном случае – компания лоб в лоб столкнулась с необходимостью внедрения полноценного бюджетирования. Но открытием для нас было не это. Открытие было в другом: если специалист, который должен автоматизировать некие алгоритмы, лично участвует в их разработке, если он полностью погружен в смысловое и информационное поле постановщиков задачи, то вся последующая автоматизация оказывается намного проще и не требует бесконечных согласований и технического задания на сотни страниц.