Форма поиска

Вы здесь

2012

Консультантами КЦ «ШАГ» был получен заказ от учредителя московской компании, занимающейся разработкой, пошивом и продажей мужской одежды в собственной розничной сети.

Учредитель обратился с запросом на бизнес-диагностику, по результатам отчета которой им было принято решение сделать запрос на разработку концепции бизнеса и плана перспективного развития компании.

Большинство решений в компании принимал сам учредитель - творческий и талантливый человек, который достигал с компанией успеха на протяжении более 10 лет. Однако для эффективного функционирования компании стало необходимо создать грань перехода от творчества к нормальному бизнесу. С пониманием управления людьми, финансами, продажами.

Для этой цели было решено создать механизм отлаженного ведения бизнеса, создать рычаги влияния, передать часть ответственности учредителя на менеджеров. Помочь бизнесу "заземлиться".

Совместно с учредителем и командой топ-менеджеров был проведен ряд встреч - многочасовых сессий, на которых шаг за шагом создавалась оцифрованная картина видения учредителя. Происходила адаптация творческого языка на язык менеджмента, язык целей и задач, измеримых результатов. Создавался план перспективного развития компании.

Главной задачей проекта стала адаптация творческого видения руководителя в непосредственную концепцию бизнеса. С учетом потенциала и опыта бизнеса ради стремительного скачка вперёд.

Далее стало очевидной необходимостью передать талантливые "мазки художника" в руки талантливых менеджеров. На этой стадии проекта был сформулирован запрос на подбор персонала на несколько ключевых позиций компании, в том числе на позиции директора по продажам и коммерческого директора. После проведения ряда глубоких собеседований специалисты были успешно подобраны.

Через несколько месяцев после завершения проекта в компании был достигнут значительный результат по увеличению продаж, который и прогнозировали консультанты.

2004 – 2005

Постоянный клиент «ШАГа», руководитель дистрибуторской компании, обратился к консультантам с запросом на разработку ассортиментной политики и стратегии развития собственных торговых марок. Задача состояла в том, чтобы определить:

  • Какой должна быть структура ассортимента Компании в перспективе 3-5 лет;
  • Каковы целевые объемы продаж в перспективе 3-5 лет по каждой товарной категории;
  • Какие торговые марки (дистрибутируемые и собственные) будут представлены в каждой товарной категории;
  • Какие шаги необходимо предпринять для реализации поставленных целей.

Консультантами был организован комплексный процесс стратегического планирования ассортимента Компании, в ходе которого получены следующие результаты:

  • Разработана методика планирования и корректировки товарного портфеля.
  • Разработан классификатор товарного портфеля, соответствующий международной классификации товаров для данной отрасли.
  • Подготовлен прогноз развития российского рынка в перспективе 5 лет.
  • Проанализирован имеющийся товарный портфель по маркам и поставлены задачи по его корректировке. Подготовлена программа развития собственных торговых марок каждого из товарных направлений.
  • Спроектирована модель ассортимента (товарные категории и ценовые ниши), к которой будет стремиться Компания.
  • Исходя из целей бизнеса, выбранной модели и возможностей Компании, спланирована структура оборота по товарным направлениям, категориям и ценовым нишам.

В ходе консалтингового проекта консультанты работали в тесном сотрудничестве с менеджерами Компании, выступая в качестве организаторов процесса планирования и методистов. Это позволило сотрудникам Компании приобрести навыки ассортиментного планирования при решения реальных коммерческих задач.

2000

Консультанты были приглашены владельцами небольшой отечественной компании, занимавшейся продажей деревообрабатывающих станков, для проведения организационных изменений. Это был повторный запрос со стороны заказчиков: двумя годами раньше консультанты уже приглашались ими для сопровождения процесса отделения фирмы от организации-предшественницы и "достройки" отделившейся половины до целостной бизнес-структуры.

С тех пор Компания встала на ноги. И если раньше ей приходилось выживать, стихийно меняя направления и интуитивно ловя предоставляющиеся возможности, то теперь встала задача постановки бизнеса на регулярную основу.

Консультантами была проведена комплексная диагностика, результатом которой стал «портрет» организации со всеми ее сильными и слабыми сторонами. Проведенная диагностика показала, что основная слабость организации заключается в отсутствии у первых лиц единого, согласованного представления о том, куда движется их бизнес. Это, в свою очередь, вело к несогласованности действий как на уровне руководителей организации, так и на всех нижележащих уровнях служебной иерархии. Внутренняя несогласованность и скрытые конфликты отнимали много сил у Компании, снижали управляемость и тормозили ее рыночную активность. Одна из основных задач, которую решали консультанты, состояла в том, чтобы помочь заказчикам в выборе согласованной стратегии развития фирмы исходя из имеющихся ресурсов.

На основе полученных в ходе диагностики выводов и рекомендаций консультантами была проведена работа с руководителями-собственниками по согласованию их позиции относительно развития бизнеса. Выработана согласованная стратегия развития Компании на ближайший год, сформулированы ближайшие цели и составлена программа их достижения с обозначенными сроками и количественными критериями исполнения. Другим результатом работы с владельцами бизнеса стало подписание Соглашения учредителей, в котором фиксировались права каждого из них (в том числе и в случае выхода из руководства Компанией). На основе согласованных позиций учредителей было составлено Положение о фирме и в соответствии с ним проведена процедура назначения Генерального директора. Консультантами были также даны рекомендации по оптимизации технологии ведения бизнеса, корректировке системы управления, выбору наиболее отвечающей стратегическим задачам организационной структуры. Результатом стало, в частности, функциональное разделение коммерческих и инфраструктурных подразделений, закрепленное впоследствии размещением этих групп подразделений в двух разных офисах. Параллельно была разработана и внедрена система управленческого учета, давшая в руки Генеральному директору новые инструменты влияния и позволившая повысить управляемость Компании в целом.