Форма поиска

Вы здесь

2002

Владельцы и Генеральный директор крупной и лидирующей на отечественном рынке торговой компании обратились к консультантам с запросом на оптимизацию взаимодействий между подразделениями. После проведения консультантами экспресс-диагностики консультанты пришли к выводу: основная проблема Компании заключается в том, что по темпу своего организационного развития продающие подразделения значительно опережают развитие инфраструктуры и административной надстройки. Таким образом, в Компании наметились мощные тенденции «децентрализации снизу». Консультанты предложили Заказчикам сделать стратегический выбор: либо поддержать наметившуюся децентрализацию организационными решениями и начать формирование структуры холдингового типа, либо принять экстренные меры по усилению корпоративного центра и инфраструктуры. Актуальность поставленной проблемы обострилась в связи с тем, что к моменту обсуждения отчета консультантов в Компании впервые за несколько лет возникла угроза срыва годового плана, причем «слабым звеном» оказалось одно из инфраструктурных подразделений. Тщательно проанализировав ресурсы Компании, консультанты сформулировали перед Заказчиками свою позицию о целесообразности решения в пользу децентрализация. Был предпринят ряд шагов по децентрализации Компании, в том числе узаконено наличие в продающих подразделениях собственных планово-экономических и маркетинговых подразделений. Однако, более радикальные решения владельцев в сторону дивизионализации затягивались из-за большого количества объективных факторов и обстоятельств.

Тем временем у Заказчиков сформировался к консультантам новый запрос: оказать помощь в разработке среднесрочного стратегического плана. Консультантами были организована серия рабочих совещаний с владельцами по теме стратегии Компании и параллельно – серия аналогичных совещаний с топ-менеджерами. Сопоставив заданные владельцами финансовые показатели развития с имеющейся информацией по рынку, топ-менеджеры вскрыли ряд проблем и предложили нетривиальные пути их решения на уровне стратегии работы с рынком. По завершении данного этапа работ были сформулированы взаимосогласованные принципы развития Компании по таким различным направлениям как рост финансовых показателей, рыночная экспансия, материально-техническое и кадровое развитие и т.д. Был также разработан согласованный на уровне владельцев и топ-менеджеров план развития Компании на среднесрочную перспективу (спустя три года консультанты получили от Генерального директора компании благодарственное письмо, в котором отмечалось. что все основные показатели стратегического плана были успешно достигнуты).

После этого по запросу Заказчиков консультанты начали работу по проектированию и сопровождению структурной реорганизации Компании в той ее части, которая могла быть осуществлена до окончательного определения организационной модели. Был проделан ряд шагов по разграничению зон ответственности подразделений и перегруппировке закрепленных за ними функций, что нашло свое отражение в регламентирующих документах организационного и технологического характера. Кроме того, были распределены функции и разработаны сквозные технологии по таким «межподразделенческим» темам как маркетинг, управление финансами, система кадровой работы и т.д. Разработка и внедрение централизованно управляемых систем, пронизывающих работу всех подразделений, позволила значительно укрепить корпоративный центр Компании. В развитие этого направления консалтинговых работ консультанты совместно со специалистами Компании спроектировали, увязали с существующей системой управленческого учета и внедрили систему бюджетирования, которая начала работать сразу после окончания текущего финансового года.

Спустя несколько месяцев после завершения первой волны консалтинговых работ, в качестве компромиссного решения вопроса организационной модели Компании, владельцы предоставили менеджерам продающих и ключевого инфраструктурного подразделения право вести самостоятельную работу с консультантами в рамках их полномочий. Вскоре все уполномоченные менеджеры сделали консультантам соответствующие запросы. Таким образом, содержанием второй волны консалтинговых работ стало углубление системных организационных изменений, погружение их на уровень «низовых» подразделений. Помимо детальной проработки и документирования организационных структур и бизнес-технологий в отделах, консультанты разработали и начали внедрять технологию бюджетирования ни нижнем уровне подразделенческой структуры, а также технологию ассортиментного планирования и работы с сезонным товаром.

По прошествии 2-х лет после начала консалтингового проекта Генеральный директор сформулировал запрос на возобновление работ по оптимизации оргструктуры Компании. После серии рабочих совещаний большинство топ-менеджеров стали склоняться к идее дальнейшей децентрализации, поскольку существующая система управления становилась все менее эффективной при тех темпах роста, которые были заложены в стратегические планы Компании. Рост численности сотрудников и подразделений, особенно за счет регионального развития, – резко усложнили управление бизнесом. Расходы на управленческий аппарат росли, а рыночная маневренность бизнеса – снижалась из-за длинных и многоступенчатых траекторий согласований и принятия решений. По результатам совещаний консультанты сделали вывод:

При существующих темпах регионального развития Компании сохранить ее управляемость можно лишь за счет введения экономических принципов управления, путем перехода к холдинговой или дивизиональной структуре.

  • При существующих темпах регионального развития Компании сохранить ее управляемость можно лишь за счет введения экономических принципов управления, путем перехода к холдинговой или дивизиональной структуре.
  • В случае принятия решения о дальнейшей децентрализации - необходима разработка программы поэтапных изменений, с целым рядом промежуточных организационных форм и промежуточных принципов взаимоотношений между подразделениями.

1998-1999

Владельцы крупной торговой сети - лидера рынка по торговле спортивным оборудованием, одеждой и аксессуарами, обратились к консультантам в связи с желанием отойти от оперативного управления организацией, передав ее в руки наемного управляющего. Параллельно консультанты должны были произвести организационные изменения, потребность в которых назрела в связи с разрастанием оргструктуры и неэффективностью ее работы. Таким образом, консалтинговый проект начинался как разработка и внедрение изменений в успешной компании, владельцы которой хотели лишь повысить ее эффективность и управляемость. В рамках проекта были согласованы позиции учредителей по принципиальным вопросам ведения бизнеса, подписано учредительское соглашение, проведена диагностика Компании и начата работа с управленческой командой по оптимизации бизнес-технологии и оргструктуры. Консультантам удалось на уровне организационных механизмов решить ряд противоречий между инфраструктурными и продающими подразделениями, между отделами оптовых и розничных продаж. Начался постепенный переход Компании от ориентации на предложения поставщиков к ориентации на потребности покупателей.

Размеренное движение консалтингового проекта было прервано августовским кризисом 1998 года. В связи с падением уровня жизни и покупательского спроса на импортные товары объем продаж в Компании снизился на 75%. В этих условиях требовалось не только скорейшее завершение реорганизации, но и экстренный пересмотр стратегии развития и маркетинговой политики как по отношению к товару, так и по отношению к клиенту.

Консультантами совместно с заказчиками был разработан антикризисный вариант системных организационных изменений и в режиме предельной интенсивности проведен весь комплекс консалтинговых мероприятий по реорганизации. После принятия принципиальных решений по изменению ассортимента и клиентских ниш консультанты провели обучение и перепозиционирование сотрудников, а также предприняли ряд шагов по повышению управляемости Компании и снижению ее издержек. Через два месяца работа была завершена построением отвечающей новым стратегическим ориентирам оргструктуры и внедрением системы управления по результатам. В Компании были создано подразделение для сбора и обработки маркетинговой информации и система обслуживания клиентов; разработаны и внедрены корпоративные стандарты обслуживания. К этому же времени было остановлено падение объема продаж и наметился их рост. К концу 2000 года экономические показатели Компании достигли докризисного уровня. Параллельно была решена и исходная задача консультирования: в настоящее время оперативное управление Компанией осуществляет наемный менеджер, в то время как владельцы бизнеса решают лишь принципиальные стратегические вопросы.

1994-1995

Руководитель и совладелец молодой компании, специализирующейся на продаже офисной мебели, пригласил консультантов для помощи в достижении поставленной им цели. Цель состояла в том, чтобы в кратчайший срок обогнать по всем показателям компанию-конкурента, из которой заказчик ушел с должности коммерческого директора (в связи с неспособностью учредителей согласовать позиции в вопросе распоряжения прибылью, и вызванными этим острыми конфликтами на всех уровнях).

По результатам проведенной диагностики консультанты выделили основную и наиболее неотложную задачу: упорядочить работу развивающейся Компании, управляемость которой падала в связи с быстрым увеличением числа сотрудников, ростом агентской сети и региональных дилерских подразделений.

Консультантами были согласованы позиции учредителей по принципиальным вопросам ведения бизнеса, установлен оптимальный баланс между рискованными инновационными ходами и работой приносящих стабильную прибыль направлений. С помощью консультантов учредителями были сформулированы, согласованы и сведены к разумному минимуму стратегические цели Компании. Под принятую стратегию - разработаны положения об отделах, внедрены организационная структура, система оплаты труда и бонусная система, произведены необходимые кадровые перемещения и оказана помощь в подборе новых сотрудников. В Компании было создано маркетинговое подразделение и служба работы с персоналом. За короткий срок была также разработана и внедрена сквозная - от Генерального директора до продавцов - система управления по результатам. В результате обороты компании в течение последующих двух месяцев удвоились и была достигнута поставленная заказчиком цель.

Примечательно в этой истории то обстоятельство, что через три месяца почувствовавший вкус к реформам Генеральный директор вновь обратился к консультантам с запросом на очередное изменение оргструктуры и системы управления. Консультанты вынуждены были отказаться от предложения ввиду его нецелесообразности для бизнеса клиента.