Форма поиска

Вы здесь

2001

Руководитель и владелец известной строительной компании, длительное время пользовавшийся услугами "ШАГа" в режиме индивидуального консультирования, обратился с запросом на проведение системы реорганизационных мероприятий. Результатом этих мероприятий должно было стать восстановление объемов продаж, сократившихся в связи с увольнением "незаменимого" коммерческого директора, который прежде выполнял функцию основного продавца услуг Компании. Вторым результатом должно было стать упорядочение деятельности фирмы в целом и повышение ее управляемости.

В ходе выполнения проекта консультантами была проведена серия рабочих совещаний с владельцем и топ-менеджерами компании. Одним из основных результатов совещаний стал совместно принятый годовой план, задающий высокие темпы роста оборота и прибыли. С учетом принятого плана были распределены зоны ответственности между менеджерами, оптимизирована и задокументирована организационная структура Компании, сформированы годовые индивидуальные задания для менеджеров и ключевых специалистов, разработана соответствующая система вознаграждений. В процессе разработки годового плана консультантам удалось мобилизовать команду менеджеров, нацелить ее на единый результат. Параллельно велась работа по созданию коммерческой службы. Новому коммерческому директору была оказана помощь в разработке технологии продаж и системы вознаграждений для продавцов, в наборе и обучении сотрудников. Через несколько месяцев коммерческая служба заработала, и через нее в Компанию стало приходить большое количество заказов (подробнее). Вместе с тем, в результате проведенной консультантами переориентации высших менеджеров с производственных показателей на коммерческие, значительные объемы заказов обеспечили менеджеры, прежде работавшие как чистые «производственники».

После завершения консалтингового проекта плановые показатели Компании, которые первоначально вызывали серьезные сомнения у большинства менеджеров из-за падения продаж в начале года, по итогам года были перевыполнены почти вдвое.

В ходе выполнения проекта при поддержке консультантов финансовой службой была описана существующая система управленческого учета и стал ежемесячно подготавливаться управленческий баланс. Владелец и Генеральный директор получили необходимые консультации в вопросах работы с финансовой отчетностью и контроля за финансово-экономическим состоянием Компании. На основе планов и финансовых документов Компании консультантами были также подготовлены аналитические материалы для принятия решений по тактике инвестиций в техническое переоснащение в зависимости от выполнения плана по прибыли. Консультантам удалось четко распределить функции между владельцем и Генеральным директором, построить систему контроля за деятельностью Генерального директора, в значительной степени освободить владельца от функций оперативного управления. Одновременно были разработаны или скорректированы Положения о подразделениях Компании и должностные обязанности менеджеров и ключевых специалистов.

2001

Владельцы успешной и известной на своем рынке инжиниринговой компании обратились к консультантам по рекомендации оказывавшей им услуги аудиторской фирмы. Темой первичного запроса было урегулирование отношений между учредителями и разработка Учредительского Соглашения. В результате совместной работы консультантов и Заказчиков были согласованы их изначально расходившиеся представления о принципах и приоритетах развития Компании, а также распределены зоны ответственности учредителей за ведение бизнеса. Достигнутые компромиссы и договоренности были закреплены в подписанном учредителями Соглашении. После этого Заказчики обратились к консультантам за рекомендациями по вопросу перестройки структуры и системы управления в Компании в соответствии с распределенными между владельцами зонами ответственности. Кроме того, Заказчики хотели получить независимую оценку возможностей компании с точки зрения согласованных стратегических ориентиров. Проинтервьюировав ключевых менеджеров и специалистов Компании, консультанты предоставили Заказчикам диагностический отчет о состоянии и потенциале Компании, а также рекомендации по ее реорганизации и развитию. В ходе диагностики консультантами были выявлены две основные проблемы в организации бизнеса. Во-первых, в Компании отсутствовала технология продаж и соответствующая служба. Фактически, львиную долю заказов приносили сами владельцы. Вторая проблема заключалась в спутанности функций и размытой ответственности сотрудников, доставшаяся Компании в наследство от тех времен, когда бизнес велся небольшой сплоченной группой. В условиях роста бизнеса организационная неопределенность приводила ко все более заметному снижению управляемости. Заказчики обратились к консультантам за помощью в практической реализации тех системных организационных изменений, которые были намечены в их рекомендациях.

Проект системных изменений велся в трех основных направлениях. Во-первых, консультантами совместно с заказчиками и топ-менеджерами Компании была спроектирована организационная структура и система управления со всеми необходимыми регламентирующими документами: положениями об оргструктуре и подразделениях, функциональными обязанностями сотрудников, годовыми плановыми заданиями для ведущих специалистов и менеджеров. Одновременно, силами консультантов и организованных ими рабочих групп из специалистов Компании, были оптимизированы и описаны основные бизнес-процессы, составлены соответствующие, технологические карты и регламенты горизонтального взаимодействия подразделений(подробнее). Все документы были утверждены и, благодаря проявленной Заказчиками решимости, в достаточно короткие сроки внедрены в повседневную деятельность Компании. Благодаря упорядочению работ и зон ответственности у консультантов и Заказчиков появилась возможность создать систему оплаты труда, мотивирующую сотрудников на достижение конкретных результатов.

Вторым направлением работы консультантов было создание в Компании полноценного Коммерческого отдела и Маркетинговой службы. Консультантами была оказана помощь в отборе кандидата на должность руководителя Маркетинговой группы и проведено его обучение на рабочем месте. В совместной работе с Заказчиками и участвующими в продажах сотрудниками консультанты разработали пакет документов, задающих функции Коммерческого отдела, порядок его взаимодействия с Производственным отделом и группой маркетинга, структуру Отдела, зоны ответственности и систему оплаты сотрудников. Была также описана и отработана технология продаж и работы с клиентами, организовано обучение сотрудников и оказана помощь в наборе в Отдел новых специалистов. При поддержке консультантов Коммерческий отдел был сформирован и начал свою работу, что позволило существенно улучшить положение Компании на рынке (подробнее).

Третьим направлением консалтингового проекта стала постановка управленческого учета. К моменту прихода консультантов в Компании отсутствовал управленческий учет активов и прибыли, а также имелись проблемы с учетом движения денежных средств. В результате, не имея достоверной информации о рентабельности, финансовых результатах и платежеспособности Компании, владельцы находились в ситуации постоянной неопределенности и стресса. Консультантами был проведен анализ хозяйственных операций и их документирования в Компании, локализованы и устранены причины искажений в учете денег, спроектирована и внедрена система управленческого учета и ежемесячной отчетности. Были обучены люди, разработаны учетные и отчетные формы, написаны и отработаны на практике все необходимые регламенты и инструкции(подробнее). В ходе ведения совместной работы с консультантами один из владельцев включился в нее настолько активно, что за короткий срок освоил и начал эффективно выполнять функции Финансового директора. В Компании стали ежемесячно подготавливаться, предоставляться владельцам и анализироваться три основных финансовых отчета. По прошествии нескольких месяцев, приобретя опыт работы с финансовыми документами и отладив всю систему учета, выполнявший роль Финансового директора владелец смог быстро передать эту функцию приглашенному в Компанию специалисту.

По завершении основного массива работ по проекту системных организационных изменений один из Заказчиков обратился к консультантам с дополнительным запросом на помощь в создании системы управления по проектам. Проблема управления по проектам – одна из ключевых для строительного и иных бизнесов, деятельность которых основана на выполнении длительных и разнородных заказов. В этой ситуации параллельно линейной функциональной структуре с ее руководителями подразделений приходится вводить институт руководителей проектов, а затем решать вопрос стыковки двух параллельных систем управления в одной организации. Консультантами были разработаны и предложены Заказчику принципы проектного управления в его Компании, организационные и финансовые основы взаимоотношений руководителей подразделений и менеджеров проектов, программа поэтапного внедрения системы управления по проектам. Впоследствии программа была доработана и самостоятельно реализована владельцами.

После завершения проекта сложилась традиция встреч Заказчиков с консультантами на клубной основе. Встречи посвящены обсуждению текущих проблем отечественного рынка, обмену опытом в сфере управления, решению вопросов взаимопомощи. Заказчики дали много положительных отзывов о работе Консалтинг-Центр «ШАГ», а также большое количество устных рекомендаций своим партнерам.

2000

К консультантам обратились руководители и владельцы строительно-монтажной компании. Заказчикам необходимо было выработать взаимоприемлемые правила совместного распоряжения собственностью, а также упорядочить управление Компанией и распределить между собой зоны ответственности в управлении. После того, как заказ был выполнен, от заказчиков последовал запрос на разработку программы выхода на европейские рынки (подробнее).

Проделанный совместно с заказчиками анализ экономического состояния Компании показал, что при реализации задуманных планов развития она окажется неплатежеспособной уже через несколько месяцев. Запрос владельцев бизнеса преобразовался в задачу сформировать реалистичный план преобразований на ближайшие полгода. Цель, которую сформулировали Заказчики, состояла в том, чтобы нарастить потенциал развития путем системных организационных изменений, ядром которых должно стать упорядочение работы Компании, повышение ее экономической эффективности, внедрение системы регулярного менеджмента. Фактически, к моменту начала работы консультантов Компания заказчиков входила в кризисную фазу своего развития. Бизнес ее все более усложнялся, численность сотрудников росла, а управляемость и эффективность работы начали падать. Ситуация в Компании характеризовалась следующими чертами:

  • Отсутствие четких стратегических ориентиров.
  • Наличие большого количества разрывов и рассогласований в сложившихся технологиях производства работ и ведения бизнеса в целом.
  • Отсутствие закрепленного в организационных документах определения зон персональной ответственности сотрудников и круга решаемых ими задач.
  • Отсутствие согласованной, понятной для сотрудников и документально закрепленной организационной структуры.

В ходе проведения диагностических интервью практически все сотрудники высказали недовольство хаосом в работе и неопределенностью в вопросе персональной ответственности за решение тех или иных задач.

В процессе совместной работы консультантов с Заказчиками были получены следующие результаты:

  • Приняты решения о переходе к технологии активных продаж, а также о специализации сотрудников и подразделений на разных видах услуг с целью повышения их качества.
  • Спроектированы финансово-экономический отдел, а также позиции маркетолога и продавца, необходимость в которых диктовалась задачами развития Компании.
  • Функции и полномочия в производственных подразделениях перераспределены, с целью разгрузить руководящих этими подразделениями первых лиц и передать часть их функций ответственным сотрудникам; разработаны планы поэтапного делегирования полномочий.
  • Описана технология работы Компании (подробнее); совместно с руководством спроектированы ее изменения и составлены технологические карты для отдельных подразделений и видов работ (в т.ч. алгоритмы заключения договоров и работы с дебиторами, схемы информационных потоков при заключении договоров и др.).
  • В соответствии с оптимизированной технологией разработан проект перераспределения функций между сотрудниками и подразделениями, определены ответственные и участники каждого шага, а также информационные взаимодействия между ними.
  • Разработаны, утверждены и внедрены Положения о подразделениях, должностные обязанности сотрудников и свод корпоративных правил.
  • Проведена расстановка людей по должностным позициям с учетом как реально выполняемых функций, так и менеджерских способностей и потенциала роста.
  • Определены варианты кадровых перемещений и карьерного роста ряда сотрудников на ближайший год в связи с планами развития Компании.

К работе по проектированию изменений консультантами были привлечены ключевые сотрудники Компании. В порядке внедрения организационных изменений проведены индивидуальные и групповые встречи с сотрудниками; руководству оказана помощь в подготовке и проведении посвященного реорганизации общефирменного собрания.

Одновременно для руководителей Компании была организована экспресс-подготовка в области финансового менеджмента. Разработаны и внедрены инструменты контроля над расходованием денежных средств и управления расходами, а также инструкции и технологии работы с ними. Разработаны и утверждены виды отчетности, формы отчетных документов и регламент предоставления отчетности по затратам производственных подразделений. Разработаны алгоритм расчета наценки по коммерческим договорам и алгоритм экономической оценки решений по системам оплаты труда.

Консультантами была создана служба продаж и разработан план ее развития; руководству оказана помощь в отборе кандидатуры на должность менеджера по продажам. Создана также служба маркетинга и система сбора маркетинговой информации. Из состава сотрудников Компании подготовлен маркетолог, в ходе обучения которого собрана маркетинговая информация по основным конкурентам и поставщикам.

Об успехе проекта свидетельствует рекомендация, выданная заказчиками через год после завершения работы с ними. В течение последующих лет заказчики периодически обращались к консультантам за советом и помощью при решении конкретных вопросов.