Форма поиска

Вы здесь

1999

К консультантам обратились владельцы структуры холдингового типа, объединяющей несколько разных бизнесов и получающей основной доход от операций с ценными бумагами. Необходимость изменений была вызвана кризисом рынка ценных бумаг в 1998 году, в результате которого холдинг потерял свой банк и вынужден был сворачивать другие связанные с финансовой деятельностью направления.

Перед заказчиками стояла задача восстановить прибыльность холдинга на основе двух не связанных с финансовым рынком направлений деятельности: информационно-аналитического и учебного (Учебный Центр). Поскольку реорганизация информационно-аналитического Центра была проведена консультантами еще в 1997 году, и он работал достаточно эффективно, основные усилия были сосредоточены на системной реорганизации Учебного Центра.

Изначально Учебный Центр создавался под потребность рынка в обучении правовым основам банковской деятельности. Занявшись организацией банковских семинаров в докризисный период, Центр имел хорошие экономические результаты. К осени 1998 года спрос на семинары пошел на убыль, и перед Заказчиком встала задача переориентации на другие рыночные ниши в сфере учебных услуг. К моменту приглашения консультантов вся деятельность Центра держалась на единственном его преподавателе-субподрядчике, проводившем семинары по эффективным продажам. Успешность всего бизнес-направления, таким образом, оказывалась в опасной зависимости от здоровья и личных планов преподавателя, от отношений с ним. Заказчиком была поставлена задача: обрести независимость от единственного субподрядчика, освоить и вывести на рынок 4-6 видов учебных услуг и значительно увеличить объем продаж.

В результате маркетингового исследования консультантами было установлено, что одним из наиболее перспективных для Заказчика является рынок учебных услуг в области менеджмента и маркетинга, в тот период еще далекий от насыщения. Многие преподаватели были готовы к партнерству с организаторами обучения, предлагая разнообразные программы, жанры и цены. При систематической работе с ними можно было бы довольно точно сложить "мозаику услуг" в соответствии с избранной клиентской нишей. Вместе с тем, проведенная диагностика показала, что активный исполнительский уровень сотрудников Центра сочетается со слабым менеджментом: в подразделении отсутствовали такие процессы как планирование, систематическая постановка задач, эффективный контроль за их исполнением.

Консультанты совместно с Заказчиком разработали и реализовали программу системных организационных изменений. В ходе этой работы была сформулирована согласованная стратегия развития Центра. Определены принципы и механизмы его взаимодействия с головной организацией, а также пересмотрены условия распределения прибыли между ними. В соответствии со стратегическими задачами Центра были разработаны организационная структура, функциональные обязанности и плановые задания для сотрудников. Для реализации поставленных задач была создана мотивирующая система оплаты труда, которая позволила активизировать работу сотрудников с клиентами и создать у них ощущение собственной ценности для организации. Была разработана технология работы Центра в целом и оптимизирована технология продаж, выявлены и задействованы в работе значительные внутренние ресурсы, перераспределены функции в системе продаж. В особую деятельность внутри Учебного Центра был выделен маркетинг. Под руководством консультантов сотрудники провели исследования клиентов и конкурентов, в ходе которых освоили техники сбора и анализа маркетинговой информации. Консультантами был проведен внутренний конкурс на должности маркетолога и начальника отдела продаж, в результате которого вновь созданные должности заняли бывшие продавцы - молодые, целеустремленные, четко понимающие задачи организации и имеющие собственные программы действий.

На завершающем этапе работы консультанты сопровождали работу маркетолога и начальника отдела продаж, помогая им адаптироваться на новом для них "посту". Одновременно продолжалось обучение маркетолога и передача ему необходимых знаний. В Центре стали регулярно проводиться исследования спроса и предложения на рынке учебных услуг, сбор первичных данных был органичным образом встроен в работу продавцов. Стали регулярно проводиться совещания с целью информирования сотрудников об изменениях маркетинговой ситуации. Благодаря систематической работе по анализу рынка поставщиков образовательных услуг и отбору наиболее перспективных из них для сотрудничества, Центру удалось в короткий срок достичь большого разнообразия предлагаемых программ и резко увеличить приток клиентов. Разнообразие было достигнуто и в организационных формах учебной работы: традиционные открытые семинары Центра были дополнены пользующимися растущим спросом корпоративными семинарами. По завершении проекта был сформирован конкурентный спрос на участие в программах Центра среди большого числа преподавателей; к этому времени Центром проводились уже около 30 учебных семинаров в месяц. После проведенной реорганизации Центру удалось быстро покрыть убытки предшествующих двух лет и начал приносить стабильную прибыль. В настоящее время это – один из наиболее известных учебных центров столицы.

1996-1997

Консультанты были приглашены сопровождать реорганизацию информационного подразделения в составе холдинга. Необходимость реорганизации возникла из-за неэффективной и высокозатратной работы подразделения, а также в связи с поставленной руководством компании задачей: преобразовать инфраструктурное подразделение в самоокупаемое, коммерчески самостоятельное направление.

С помощью консультантов руководством холдинга была определена оптимальная схема взаимодействия служб подразделения, перед их руководителями поставлены четкие задачи, определены критерии выполнения задач и ответственность за результат. Сотрудниками подразделения были приняты разработанные в рамках проекта принципы оплаты труда. Все проведенные организационные изменения были зафиксированы в пакете документов, регламентирующих деятельность информационного Центра. В ходе работ консультантов была сформирована команда ведущих менеджеров направления, овладевшая основными навыками совместной выработки и принятия решений. В результате активизировались горизонтальные связи между менеджерами, уменьшились затраты времени на решение оперативных проблем "на стыках" служб. Существенно улучшилась работа сотрудников с клиентами, активизировали свою работу отдел продаж и сервисная служба, выросли экономические показатели деятельности информационного Центра. Бывшее инфраструктурное подразделение быстро вышло на рынок со своим программно-информационным продуктом и заняло на нем устойчивые позиции. После кризиса августа 1998 года, когда основная деятельность холдинга на финансовом рынке перестала приносить доход, реорганизованное консультантами подразделение стало основным источником средств, за счет которых холдинг пережил 1998-99 годы.

Параллельно с реорганизацией информационного Центра консультанты по запросу владельцев холдинга провели с ними серию учебных семинаров по основам менеджмента, а также специальную работу по согласованию принципиальных вопросов ведения бизнеса, результатом которой стало подписание учредительского соглашения.