Форма поиска

Вы здесь

Прием, прием!

Версия для печати Издание «De Facto»
09.01.2009

Как внедрить наемного управляющего в свой бизнес?

Тема: Психология бизнеса

Евгения Дубровина
Евгения Дубровина
Евгений Емельянов
Евгений Емельянов

Управляющий сетевым бизнесом убеждал своего работодателя, в прошлом бывшего сослуживца, сделать его первым лицом: "Свои мужики, офицеры… Да я скорее застрелюсь, чем тебя предам!" Серьезные моральные гарантии заставили поверить, и управляющий получил свое. Буквально через год он ушел из компании со "своим" — командой управленцев и базой клиентов. Как не попасть в подобную ситуацию? Что нужно, чтобы правильно подготовить управляющего для своего бизнеса? Об этом наш мастер-класс с Евгением ЕМЕЛЬЯНОВЫМ, президентом Консалтинг-центра "ШАГ" (Москва).

Есть несколько этапов, как это должно происходить.

I. Оценка кандидатов

Их можно искать внутри компании или на внешнем рынке. В этом мастер-классе мы говорим о «своих». Но и для них, и для «варягов» важно обратить внимание на ключевые факторы совместимости:

1. Ценности владельца и наемного управляющего должны совпасть. Что ни говори, а понять это можно только при личном общении. И формально этот фактор человеческих приоритетов не оценить. Отношения генерального управляющего и владельца похожи на семейные: если по-разному смотрят на жизнь, развода не избежать.

2. Одинаковое понимание целей. Президент компании «Creative Consulting» Александр Серебренников несколько раз поручал наемным менеджерам свои новые проекты, и каждый раз результат был плачевным. Проблема была в несовпадении целей управленцев и собственника. Один назначенец пытался обогатиться за счет дела Серебренникова, и этот бизнес пришлось закрыть. Другой мечтал о стабильности, тогда как хозяин «заказывал» прогресс. Когда собственник понял это, ему вновь пришлось подыскивать нового управляющего.

3. Доверие. Оно формируется с учетом высоких профессиональных качеств кандидата, его репутации и вашего личного впечатления от человека. Без доверия вы не отдадите ключи от своего кабинета.

Партнер питерской консалтинговой компании «Альт» Дмитрий СИРОТКИН предлагает выбирать из двух-трех кандидатов. При этом не обязательно, чтобы они сами знали, что находятся под пристальным вниманием шефа.

— Можно, например, давать им управленческие задачки. Наблюдая за тем, как они справляются, вы поймете, кто в большей степени подходит на должность преемника.

 Ура — менеджер выбран! Следующая задача — его воспитание/обучение/адаптация.

II. Подготовка к передаче

— Многие верят, что есть технология — «волшебная последовательность шагов», выполняя которую владельцы отходят от оперативного управления бизнесом и передают его наемному менеджеру, — делится Евгений Емельянов. — Однако консалтеры относят передачу дела управляющему к неалгоритмизируемым задачам. В каждом конкретном случае будет свой путь поиска решения.

И тем не менее, есть несколько общих правил.

1. Проведение полной ревизии деятельности компании. Чтобы, во-первых, потом было что спрашивать. Нужно четкое представление о том, в каком состоянии вы передаете организацию: активы, балансы, финансовые показатели работы и т.д.

2. Постановка задач и контроль над конечными результатами.

Вы задали курс на развитие новых направлений деятельности, но затраты на их «раскрутку» превышают все мыслимые пределы и ставят под угрозу работу остальных направлений. Или. Вы можете поставить задачу только на прирост прибыли, но ее проще всего выполнить, распродав «излишнее» оборудование, сократив персонал… лишив организацию перспектив дальнейшего движения.

Чтобы не попасть в такую ситуацию, задачи должны точно отвечать представлениям собственника о перспективах и стратегии развития компании. «Я хочу, чтобы ты из моего бизнеса сделал вот это и вот это». И убедитесь — верно ли управляющий увидел «картинку» владельца.

— С самого начала поставить правильно задачи, значит, потом иметь возможность контролировать течение бизнеса, — говорит Евгений Емельянов. — Если владелец сумеет это донести, то потом сможет спрашивать с управляющего.

В хорошей организации, как в электрической схеме, должны быть установлены свои «контрольные разъемы» — замерами в них можно определить состояние текущих процессов. Переводя на язык менеджмента, это — KPI (Key performance indicators) «контрольные показатели эффективности» деятельности менеджеров. За них можно взять регулярно рассчитываемые результирующие показатели деятельности всей организации: индексы рентабельности, прибыльности, темпов роста и т.п.

В качестве основного критерия для оценки Евгений Емельянов рекомендует выбирать стоимость бизнеса. Но предупреждает — высокие значения относительных показателей не всегда свидетельствуют о росте стоимости бизнеса. Проценты, как и другие относительные величины, хороши для сравнения с конкурентами. Кроме процентов надо ставить задачи и в абсолютных величинах: рублях, тоннах, штуках.

3. Плавное введение топа: обучение, последовательная передача дел. Начинать надо заранее. Чтобы преемник имел время вникнуть в курс дел, осмотреться среди новых обязанностей, установить отношения с партнерами, поставщиками, клиентами. Чаще всего таким кандидатом выступает зам по приоритетному направлению работы компании, поэтому придется расширять его взгляд на остальные сферы.

«Внедрение» нового генерального может выглядеть, например, так, как предлагает Дмитрий Сироткин:

— Сначала кандидату дается слово на рабочем совещании наравне со всеми остальными участниками. Потом — чаще и в большем объеме, затем — в равной степени с владельцем, и на каком-то этапе перспективный управленец начинает подменять его. Потом с одобрения собственника кандидат на кресло начинает вести эти совещания самостоятельно.

Так будущий управляющий сам погружается в дела, начинает перенимать функции отходящего от бизнеса владельца. Коллектив адаптируется к новому лицу.

Можно подумать и об обучении своего управляющего.

— МВА — это экзотичный вариант, — считает господин Сироткин. — Обучение требует много времени и дорого стоит. Но вот краткосрочные семинары и тренинги, например, по управлению коллективом или другие, профильные, — в зависимости от сферы деятельности компании и задач перед ней — вполне уместны.

А вот эффективны ли такого рода «интеллектуальные» вложения, однозначно ответить нельзя. Возьмет ваш ставленник 20% или 80% знаний, зависит сугубо от его дарования. Потому любая оценка полезности будет тут субъективна — для каждого случая она своя.

4. Готовность владельца делегировать ответственность.

С новым руководителем все будет по-новому. Повторить ваш стиль преемник сможет вряд ли.

— Важно не подменять менеджера самому, — советует Евгений Емельянов, — иначе вы получите механического исполнителя вашей воли. Владелец всегда ревностно относится к управлению компанией: «Я бы сделал все иначе». Важно помнить, что наемный менеджер никогда не будет работать как собственник. Главная ловушка, в которую попадают многие акционеры, — отдать бизнес в управление и при этом все время «стоять над душой», рассказывать «как надо». При таком подходе менеджер никогда не станет управляющим.

Поэтому, передавая дело в управление, собственнику надо обладать как минимум двумя навыками. Во-первых, это навыки управления по результатам — значит, что вы умеете передавать реальную ответственность и полномочия менеджерам среднего звена и сосредоточить свое внимание на ключевых результатах в работе фирмы. Во-вторых — навыки деятельности инвесторов. Вы должны иметь представление о способах эффективного вложения средств и контроля над их использованием.

И наконец:

5. Убедиться, что команда примет нового руководителя. «Свой» выбился в начальники, и это неизбежно вызывает неприятие со стороны коллег.

Основатель Группы компаний «Рольф» Сергей ПЕТРОВ готовил своего управляющего в течение двух лет, постоянно находясь рядом, словно тень ставленника. И неспроста. Пришлось убрать двух-трех топ-менеджеров из старого состава компании, которые не контактировали с новым управляющим. И постепенно сам владелец отходил от дел, получая от компании обратную связь о том, что новый руководитель принят коллективом.

Евгений Емельянов рекомендует:

— Представление «первого среди равных» должно происходить четко: нужно представить его бывшим коллегам в новом качестве! Дайте понять, что вопрос не обсуждается. Можно повесить на двери сообщение — «Прием жалоб не осуществляется». Или «Жалобы принимаются с 14 до 17» и выслушивать все претензии в присутствии назначенного управляющего. Он новый человек, и будут накладки в работе, так что часть претензий окажется обоснованной.

Сергей Петров советует из своего опыта — передача дел должна происходить последовательно:

— Если вы чувствуете, что команда не принимает управляющего, — не надо торопиться уходить. Лучше еще немного подождать. Год–полтора после назначения менеджера находиться в зоне видимости команды. Чтобы потом не пришлось все начинать сначала.

De Facto

СПРАВКА

Владельческий эксперимент

Владелец одной из московских торговых сетей столкнулся с тем, что наемные директора торговых точек и магазинов со временем теряют интерес к работе, снижают качество обслуживания покупателей и теряют объемы продаж. Тогда он предложил такую схему отношений. В течение четырех лет директор стабильно выполняет поставленные задачи по показателям продаж. При превышении он может рассчитывать на ощутимую премию. Если это соблюдалось, то на следующие два года директорам предлагалось введение в собственность по управляемым ими магазинам в соотношении 51% — у владельца бизнеса, 49% — у директора точки. По прошествии этих двух лет директорам было обещано передать им магазин практически в полную собственность, где «хозяин» оставлял за собой только 10%. Если они будут усердно работать эти четыре года, говорил предприниматель, то он заработает достаточно, чтобы уйти от управления бизнесом. Если директора будут платить проценты, хотя бы треть из них, владельцу будет достаточно, чтобы вообще не трогать накопления. Через два года эта фирма стала гораздо заметнее на московском рынке. Не все принявшие участие в эксперименте директора остались в ней работать. Зато на место ушедших пришли новые желающие.

Плюсы «своих» управляющих 

* Знакомство с компанией изнутри.

Сотрудники компании уже в системе и адаптированы в микроклимате. Они знают специфику организации, ее проблемы, ахиллесову пяту и сильные стороны, чувствуют тенденции и, вероятно, имеют представление о решении задач. Потому «свои» смогут сориентироваться быстрее новичка.

* Большее доверие. У покупаемых на рынке «голов» одна из главных целей — подороже продаться. У «выращенных» — иная мотивация, иное внутреннее представление о себе и о своем месте в компании. Они в той или иной степени разделяют ее цели, они вкладываются в работу и ощущают собственную значимость в общем деле, они культивируют корпоративную культуру и желают роста «общего дела».

* Стабильность в компании. Практика показывает, что те компании, которые смогли организовать продвижение своих кадров с низших должностей по ступенькам до самого верха, имеют неоспоримо больше шансов укрепиться в своей нише и продолжить экспансию. Например, хэдхантеры называют «кадровыми школами» компании Coca-Cola, Mars, McKinsey, Procter&Gamble, Danone, Unilever, Kraft Foods, Gillette.

Минусы

* Отсутствие свежих идей. Вряд ли стоит ожидать от «своих» чего-то существенно нового, что смог бы привнести в работу компании новый человек.

* Проблемы в коллективе. Коллега, с которым вы десять лет проработали плечом к плечу, становится вашим начальником. Это вызывает волну негатива от прежних друзей и соратников. Преодолеть подобное неприятие удается не всегда.

После передачи

Как бы вы ни доверяли своему генеральному, это не панацея.

— Если владелец не дышит в спину генеральному директору, то через некоторое время менеджер начинает считать бизнес своим, — прокомментировал клиент «ШАГа», владелец крупного девелоперского бизнеса.

И дело не только в том, что нужно, по поговорке, «доверять, да проверять». Промежуточное звено между управляющим и собственником необходимо для всестороннего анализа состояния дел в компании.

Какие есть механизмы для оперативного контроля за наемным директором?

Совет директоров. Совет директоров обладает всей полнотой власти в компании, особенно, когда акционеров не так много, как у «Роснефти» или «Газпрома». Однако не стоит рассчитывать на объективность оценок совета директоров, в состав которого входят только соучредители компании. Важно, чтобы в него входил человек со стороны, так называемый независимый директор.

Управляющая компания. Не занимается текущими делами напрямую и при постановке задач конкретному предприятию не всегда учитывает его специфику. Она несколько оторвана от реальности бизнеса, поэтому и воспринимается как формальная административная надстройка. В результате нередко между бизнес-подразделениями и УК начинается война.

«Комиссары» и «разведчики». Это «уши и глаза» собственника. Они претворяют в жизнь его идеи и проводят важнейшие решения «снизу». Эксперт полагает, что доверенное лицо может быть эффективным в двух случаях: если это действительно компетентный человек и если он занимает реальную должность в компании. Как минимум, он должен в равной степени хорошо разбираться и в финансах, и в продажах, и в маркетинге, и в кадровом менеджменте.

Контрольный отдел.

Образцовая система контроля у предпринимателя из ОАЭ Абдулы Дервиша, чье состояние оценивается в $5 млрд. У него множество разнопрофильных фирм и есть отдельная компания, которая занимается сбором статистических данных по всем бизнес-направлениям. У каждого бизнеса есть свой гендиректор, к которому приставлен личный помощник Дервиша, информирующий патрона обо всем происходящем. Кроме того, Дервиш раз в неделю лично посещает все свои предприятия и общается с людьми, которые там работают.

Система контроля должна быть разветвленной и независимой. В идеале она со временем должна вырасти в особую контрольно-ревизионную службу или подразделение внутреннего аудита. Но есть у данного способа один минус — в случае форс-мажора или резких изменений на рынке собственник не сможет быстро среагировать и вмешаться в дела компании. Потому что он оторван от управленческого процесса.

Услуга «Третий глаз». Клиент «ШАГа», владелец компании по торговле промышленным оборудованием, отдал бизнес в управление менеджеру. После этого в течение полугода он приходил в торговый зал, прислонялся к стойке и смотрел, что там происходит. А другой бизнесмен пришел в «ШАГ» с просьбой организовать контроль и предоставлять своевременную и объективную информацию о бизнес-направлениях. У него их 15, самостоятельно он занимается только тремя — до остальных руки не доходят. Так появилась услуга «Третий глаз». Основная работа консультантов, нанятых на аутсорсинге, — посещение ключевых деловых совещаний, сбор и анализ финансовой информации, работа с командой менеджеров разного звена над текущими проблемами.

К сказанному. Универсальной идеальной формы контроля нет. Есть — оптимальная конкретно для вашей компании. Потому какую бы форму вы ни предпочли, обязательно нужно периодически лично интересоваться, как идут дела в разных подразделениях и на разных направлениях, считают эксперты. Собственные наблюдения дают гораздо больше информации, чем официальная отчетность от профессионального управляющего и разведданные от преданного помощника.

Стопроцентное попадание с первого раза? И не надейтесь, — говорят эксперты, проработавшие в бизнес-консалтинге много лет. Возвращаться в свои кабинеты отцам-собственникам бизнеса приходится довольно часто. А это значит, что наемного управляющего и эффективную систему отношений с ним надо искать…