Форма поиска

Вы здесь

Ассессмент в розничных сетях — зачем и когда

Версия для печати Журнал «Современная торговля» №4
06.04.2011

Пару лет назад, когда мировой кризис только набирал обороты, большинство изданий, чтобы немного повысить упаднические настроения, писали о положительных плодах кризиса — оздоровление рынка, возможности для роста и захвата новых долей рынка, а главное, высвобождение квалифицированных сотрудников за гораздо меньшие деньги и более мотивированные на сохранение рабочего места. Дескать, перегретый трудовой рынок наконец-то станет нормальным. Сегодня, по мнению многих экспертов, кризис позади. И хотя мы придерживаемся иного мнения, промежуточные итоги подвести можно. Что касается квалифицированного персонала за меньшие деньги — все пошло не так, как ожидалось. Выяснилось, что лучших, так ожидаемых рынком сотрудников никто увольнять и не собирался. Зато с удовольствием избавились от "низкокачественного балласта" компании. И зачастую "подбирать" этот балласт не хотел никто. И тогда в бизнес-среде с новой силой возник вопрос оценки, унификации требований к персоналу, его подготовки, и главное поиска кадрового резерва внутри компании.

Как всегда, острее всего потребность в людях испытывают розничные сети. Если найти одного — двух необходимых маркетологов или любых других менеджеров в офис можно, то массовый поиск, например, продавцов или директоров магазинов по всей России — это задача повышенной сложности. Но главное — центральный офис "не видит" этих людей в деле и может судить о них лишь по показателям магазинов. Поэтому для розничных сетей такая процедура оценки персонала, как ассессмент, особенно актуальна: она позволяет центральному офису увидеть, насколько компетентны те люди, от которых напрямую зависит доход компании, как помочь им стать ещё более эффективными, чему их следует обучить и как ими управлять.

Итак, когда же используют ассессмент?

Прежде всего, ассессмент проводят, когда приходит понимание — бизнес может и должен быть ещё более эффективным и доходным. Одно дело — наблюдать за работой управляющих магазинами и продавцов "сверху" и издалека, делая различные предположения о том, как ими лучше управлять. Совсем другое — оценить при личном контакте то, как они справляются со своими задачами. В таком случае предположения подкрепляются или опровергаются фактами. Процедура ассессмента позволяет увидеть реальную текущую ситуацию, сильные и слабые стороны сотрудников.

Зачастую ассессмент используют в тех случаях, когда нужно определиться с кадровым резервом. Основная задача — выделить людей, которые могут идти выше той позиции, которую сейчас занимают, определить их потенциал. Чему нужно обучить людей, чтобы они были более эффективны, или чтобы они могли занять другую позицию — более высокую или просто иную. И сопутствующая задача: избавиться от балласта, от тех сотрудников, которые наоборот тянут компанию вниз, заменив их компетентными специалистами.

Еще одна причина использования оценки персонала — создание профиля эффективного сотрудника для Компании. Процедура ассессмента позволяет составить своего рода "портрет эффективного сотрудника" и использовать его при отборе кандидатов. При выборе из нескольких кандидатов мы сможем предположить, насколько человек того или иного типа, обладающий определенным уровнем знаний и навыков, будет успешен конкретно в этой компании.

Из чего состоит процедура ассессмента?

Обычно данная процедура состоит из нескольких этапов. Первый — подготовительный, когда оценщики составляют профиль компетенций: требования к профессиональным навыкам и личностным качествам, которыми должны обладать оцениваемые сотрудники. Также подбираются те инструменты, при помощи которых эти компетенции и качества можно оценить.

Затем наступает очередь второго этапа — собственно оценки персонала. И, конечно, она приносит больше всего сюрпризов. Бывает, что тот сотрудник, на которого центральный офис возлагал особенные надежды, оказывается слабым. Зато тот, к кому всегда относился, в лучшем случае, как к рядовому исполнителю, обладает хорошим потенциалом. Например, директор маленького магазина за хорошую работу был переведён в более крупный. Показатели большого магазина по-прежнему высоки. Но в ходе ассессмента становится очевидным, что этот директор не способен организовать деятельность более чем четырех-пяти сотрудников, не может проследить за всем, что происходит на его торговой точке, а хорошие показатели магазина связаны не с его заслугами, а с тем, что там остались старые опытные продавцы, администраторы и клиентская база. Если бы директор продолжал оставаться во главе крупного магазина, тот с течением времени неминуемо пришёл бы в упадок. Тогда как ассессмент позволил своевременно оценить ситуацию и принять необходимые меры.

На этапе оценки персонала консультанты используют различные инструменты, основные из них:

  • Личностное тестирование
  • Профессиональное тестирование
  • Ролевые игры
  • Оценка 360 градусов
  • Интервьюирование

Итак, расскажем о каждом инструменте подробнее

Личностное тестирование. Менеджер должен обладать совершенно определёнными личностными качествами. Например, для работы маркетологом требуется креативность, умение нестандартно мыслить, в то время как бухгалтер, обладающий этими же свойствами личности, будет просто опасен для бизнеса. Тестирование позволяет определить, какими личностными свойствами обладает человек, есть ли среди них необходимые для его должности или, наоборот, нежелательные качества.

Профессиональные тесты направлены на оценку специальных профессиональных знаний. Например, для продавца это может быть знание стандартов качества обслуживания и знание ассортимента, для директора магазина — знание технологий постановки задач и мотивации, операционных стандартов сети.

И, наконец, главный инструмент — ролевые игры. Их используют для того, чтобы посмотреть на человека в действии, смоделировав ситуацию из реальной практики его работы. В ролевой игре видно, как человек использует имеющиеся знания на практике, как он проявляет свои личностные качества, какова модель его поведения. Кроме описанных выше в нашей практике, мы также использовали такие инструменты оценки как бизнес-кейсы, индивидуальные интервью. Бизнес-кейсы помогают понять, насколько эффективно оцениваемый может анализировать ситуацию и подобрать адекватные управленческие инструменты для ее решения. Профессиональному оценщику интервью с человеком дает зачастую больше информации о его личностных качествах, чем личностные тесты.

Как у любого метода, у ассессмента есть свои критики, которые утверждают, что оценщик находиться в контакте с оцениваемым совсем непродолжительное время, не знает этого человека. Критики утверждают, что в такой ситуации невозможно защититься от поверхностных выводов и субъективности. Безусловно, опасность ошибки есть всегда. Как и в любом другом деле, высокая точность процедуры ассессмента зависит от опыта и профессионализма оценщиков, точности подбора инструментов ассессмента. Иногда можно услышать, что опираться надо на объективные показатели деятельности оцениваемого — некие объективные показатели (продажи, доли товарных групп, средний чек, данные по акциям, результаты оценки качества обслуживания и т.д.). Но следует учитывать, что не всегда объективные показатели являются результатами деятельности конкретно этого человека. Например, в одной из сетей, где мы предложили включить такие показатели как один из элементов ассессмента, директор розничной сети нам ответил: "нет, не надо, нам как раз хочется увидеть, что из себя представляет каждый директор точки как управленец, каковы его слабые стороны, в чем потенциал, может ли он, при определенном обучении, занять более высокую позицию". И действительно, если это управляющий магазином, он мог попасть в точку, которая располагается в проходном месте, изначально имела высокий потенциал и потому там всегда высокие продажи. Сам же управляющий может не иметь потенциала и даже в перспективе, за счет неумения организовывать работу подчиненных, ухудшить ситуацию в этом хорошем месте.

У читателя может возникнуть резонный вопрос — а что получает заказчик данного исследования в итоге? Что дает эта оценка? Узнал заказчик, что за люди работают в его сети, увидел их сильные и слабые стороны, а дальше? Заказчик получает ответ на тот вопрос, который он ставил. Если он спрашивал, соответствует ли человек должности, и те, кто проводили оценку, определили профиль компетенций, то он получает ответ — насколько человек соответствует этому профилю. Если заказчик спрашивал: "А что мне нужно подтянуть? Каким потенциалом обладает этот человек, чему его следует обучать", — он получает ответ на этот вопрос. Если он спрашивал: "А кто у меня кадровый резерв, кого можно назначить на вакантную должность, поднять на ступень выше?", — соответственно, он в результате проведения ассессмента узнает, кто потенциально способен на это. Если Заказчик просит подсказать дорожку к этому человеку: "Как мне с ним лучше себя вести — заманивать морковкой, подгонять кнутом, надо ли его особенно контролировать или, наоборот, дать больше самостоятельности, как лучше ставить задачи?", — то ассессмент даст ему и эту информацию. Возможности этой процедуры оценки велики. Она дает объемное представление о сотрудниках. Становятся видны зоны для развития и роста, новые таланты и, наоборот, проблемные участки. Консультанты обязательно дают рекомендации, как действовать, чтобы оптимизировать рабочий процесс, кого передвинуть на другую жолджность, кому дать возможность поучиться, а кого сильнее контролировать. Конечно, в дальнейшем лишь от заказчика зависит то, будет ли использована полученная информация. Он может рассматривать ее как руководство к действию или же убрать в стол и благополучно забыть. Ассессмент — это диагностика, а не лекарство. Но именно с него может начаться восхождение на заветную вершину эффективности.