Форма поиска

Вы здесь

Неписаные традиции

Версия для печати ИА Клерк.Ру
16.01.2007

Корпоративная культура — неотъемлемая часть функционирования любой компании. О том, на какой базе она должна строиться, какие препятствия при ее формировании могут быть и какова роль HR- и PR-отделов при этом, корреспонденту ИА "Клерк.Ру" Александру Саполнову рассказывает партнер консалтинг-центра "Шаг" Владимир Хомутов.

— Владимир, известно, что корпоративная культура — это общая индивидуальность компании, ее некие стандарты. Скажите, в чем это проявляется и кто должен устанавливать эти стандарты?

— Корпоративная культура — это правила, традиции и ценности, которые приняты в данной компании. Поэтому компаний без корпоративной культуры не существует. Ведь любую компанию создают люди. А люди (даже если они это сами не осознают) являются носители некоторых ценностей. И когда владельцы договариваются между собой, создавая бизнес, когда они нанимают сотрудников, они осознанно или подсознательно берут "подходящих" людей — тех, кто разделяет их ценности. Например, владелец или наемный генеральный директор компании, который является борцом за здоровый образ жизни, не станет брать на работу тех, кто курит и злоупотребляет спиртным. Большинство бизнесменов понимает, что сотрудников легче уволить, чем перевоспитать. Так в ходе естественной эволюции компания обрастает неким костяком "единоверцев".

Корпоративная культура регулирует не только базовые ценности, но "ежедневные практики": какой внешний вид у сотрудников ("дресс-код"), как они общаются друг с другом и с клиентами, как строится взаимодействие между начальником и подчиненным.

В семье, когда дети растут под присмотром, то они впитывают ценности своих родителей. Когда дети растут беспризорниками, то они усваивают "уличные" ценности и правила. Корпоративная культура то же не терпит вакуума. Если владельцы или менеджеры не управляют корпоративной культурой, то этот руль перехватывают другие сотрудники: "неформальные лидеры". В такой ситуации "однажды утром" менеджеры могут прийти в офис и не узнать свою компанию: сотрудники ходят в образе продавцов в пригородных электричках, в туалетах грязь, а в головах — "разруха".

В небольших компаниях, где "все на виду", обычно не требуется каких-то формализованных документов, содержащих "свод корпоративных правил". Когда офис компании начинает занимать несколько этажей в бизнес-центр, подразделения появляются в разных городах (а иногда и странах), "личный пример" высших руководителей компании не виден большинству сотрудников. Поэтому появляется реальная необходимость в кодексе корпоративной этики.

— Какие проблемы в области формирования корпоративной культуры сегодня актуальны в нашей стране?

— Наш бизнес, в отличие от зарубежного, пока еще не может похвастаться столетней историей, поэтому для российских компаний основная и самая актуальная проблема в корпоративной культуре состоит в ее формировании (смеется). Если серьезно, то сначала компания проживает стадию "выживания" на рынке. Здесь корпоративная культура редко когда находится в центре внимания. Потом компания мужает, занимает свое место на рынке, позиционирует себя и свои продукты. Здесь уже корпоративная культура становится существенным рыночным фактором.

Другая ситуация, когда корпоративная культура становится одним из центральных вопросов — это слияние или поглощение компаний. В нашей практике была работа по сопровождению слияния двух розничных компаний. Одна из них была чисто российской. В ней, как это часто встречается, основными ценностями была скорость и эффективность получения результата. Люди там были "не семи пядей во лбу", но зато очень нацеленные на результат бизнеса и "не закормлены" деньгами. Вторая компания вела свои корни от одного из первых совместных предприятий. За достаточно короткий промежуток времени она пережила смену нескольких владельцев. Причем каждый раз покупателями становились компании из разных стран и даже разных континентов. Соответственно, и люди там привыкли к неспешному размеренному ритму, к иностранцам топ-менеджерам, которые принимали все ключевые решения, к "достойной" зарплате на 99% состоявшей из фиксинга при том, что розничная компания ни разу за свое существования не показала годовой прибыли. Сотрудники этой компании привыкли снисходительно смотреть на ставленников "новых хозяев". С первого взгляда было ясно, что управленцев из второй розничной компании нужно убирать, потому что они являются носителями совершенно "перпендикулярной" — "некоммерческой" — корпоративной культуры. Но убрать их всех "в одночасье" невозможно: на них завязаны люди, эти сотрудники являются носителями информации, которую знают только они. Начинать приходилось с изменения оплаты труда, что сразу привело к увольнениям, но это стало частью "очистительно" процедуры. В некоторых случаях удалось в розничные точки второй сети внедрить директоров розничных точек первой. Работы по созданию единой корпоративной сети велись планомерно и параллельно с объединением логистической, финансовой и ИТ-систем.

— К сожалению, нередко менеджмент компании считает, что для создания у своего персонала корпоративной культуры достаточно "вдолбить" им в голову постулат о превосходстве их организации на рынке, равенстве сотрудников, невозможности конфликтных ситуаций, и т.д., тогда как в реальности это далеко не так…

— Одна из распространенных ошибок — это желание сказать о своей компании красивую, неправду. Например, нельзя пытаться убедить сотрудников в том, что мы лидеры, если это неправда. Будет более эффективно, если владелец или топ-менеджеры найдут действительно уникальные качества своей компании. Например: "Мы не добрые, мы не лояльные, но у нас выживают сильнейшие. Если вы можете успешно работать в нашей организации, то это означает что вы сильная личность и высококлассный специалист. И мы ценим вас за это". Такое послание будет не только правдой, но и позволит вам четко понимать, чего же вы хотите от своих настоящих и будущих сотрудников.

Другая ошибка — говорить общие слова, не расшифровывая их. Ценности типа "профессионализм", "ориентированность на клиента", "новаторство", "консерватизм" и прочие подобные общие слова каждым сотрудником могут пониматься по-разному. Важно расшифровать то, что говорящий под ними подразумевает. Например, к тезису "сотрудники компании "Рога и копыта" клиентоориентированы…" надо добавить что-нибудь типа: "они внимательны и терпеливы к клиентам, искренне желают ему помочь в решении его вопроса и всегда рады видеть, потому что наши зарплаты — в карманах клиентов".

— Опишите роль HR-службы и PR-отдела в корпоративной культуре организации.

— В большой компании к теме корпоративной компании могут иметь отношение две службы: HR и PR. HR фильтрует кандидатов на входе в компанию. При правильной работе HR- отдела соотношение работников полностью разделяющих ценности компании к тем, кто их разделяет, частично может достигать 80:20. Это хороший реально достижимый результат. Задача HR-отдела — поддерживать это баланс личным примером или авторитетным мнением, помогать "словом и делом" тем, кто непреднамеренно нарушил правила или "играет на грани фола".

Задача PR-службы — информационные потоки внутри компании: необходимо донести послание владельца до каждого сотрудника в компании. Ярким примером такой работы, но мой взгляд, могут служить письма Евгения Чичваркина, владельца "Евросети".