Форма поиска

Вы здесь

Когда сцепление «барахлит», машина едет плохо

Версия для печати

Ошибки в системе оплаты

Журнал «Торговое оборудование в России» № 1 (50)
12.01.2003

Система оплаты персонала выполняет в управлении организацией ту же функцию, что и сцепление в механизме движения автомобиля: к планам, задачам и технологиям организации она подключает мотивы и реальную энергию людей. Промахи в системе оплаты обходятся руководителям дорого: поглощая огромное количество труда и усилий руководителя, организация оказывается способной на самую минимальную отдачу. Чтобы наши читатели могли двигаться по дороге управления организацией с меньшими потерями, предлагаем перечень наиболее часто встречающихся «неисправностей» в системе оплаты и путей их устранения.

1.      Система оплаты состоит из одних окладов, без каких-либо премий и бонусов; разновидность такой системы, – когда размер премий незначителен, а критерии премирования непонятны.  Это приводит к очень серьезному снижению активности персонала и производительности труда.

В этом случае стоит менять принципы оплаты, поскольку простое добавление премий/бонусов делает суммарную зарплату слишком высокой, что оказывается и дорогим для компании, и плохо стимулирущим людей.  Поэтому имеет смысл решиться на кардинальные изменения структуры оплаты и, в т.ч., на снижение постоянных окладов.

2.      При создании системы оплаты были заложены слишком большие размеры зарплат.  В этой ситуации у руководителей нет возможностей увеличивать оплату и, соответственно, нет рычагов поощрения, а тем временем потребности персонала растут.  В результате люди начинают больше думать о самосохранении, чем о возможных успехах; инициатива и активность никак не стимулируются.

Снижение зарплат может привести только к негативным  результатам, поэтому решение лежит в плоскости замены персонала, при которой новых сотрудников нанимают на других условиях; из тех же, кого уволить по каким-либо причинам нельзя, формируется особое подразделение, не имеющее особо серьезных задач и подчиняющееся напрямую высшему руководителю ("райская команда").

3.      В оплате персонала нет системности: зарплата каждого сотрудника определяется (и повышается) произвольно, без каких-либо единых для большинства сотрудников критериев.  Само по себе это ни плохо, ни хорошо, однако информация в организациях имеет свойство «просачиваться», - люди легко вычисляют, кто получает больше, и – на сколько.  В результате возникают обиды и снижение производительности у одних сотрудников, чувство собственной избранности и неуязвимости и, как следствие, - неуправляемость других сотрудников.

В подобном случае целесообразно продумать систему окладов и принципы премирования разных уровней управления и ввести это в действие.

4.      Отсутствие четкости в определении того, кто за что получает свою зарплату.  Следствием оказывается недостаточное внимание сотрудников к выполнению «дополнительных» функций, не связанных напрямую с должностной позицией (напр., недостаточное внимание продавцов к сбору и передаче первичной маркетинговой информации), даже если эти функции зафиксированы в должностных обязанностях.  В результате часть необходимых для организации функций выполняется не в должном объеме, система бизнес-процессов в целом работает хуже.

Здесь стоит откорректировать должностные (функциональные) обязанности с тем, чтобы в них обязательно были обозначены все нужные компании функции и указана связь их выполнения с получением вознаграждения.

5.      Неадекватность размера премии масштабу задачи, за выполнение которой выплачивается премия, или – результату (напр., $ 20 за результат трехмесячной работы, $ 10 за рост оборота в два раза), или несоразмерность премии размеру заработка в целом.  Такие бонусы не стимулируют, а, к сожалению, - наоборот унижают и обижают людей, приводят к потере ценных для компании сотрудников.

При определении размеров премий и бонусов оценивать их с позиций здравого смысла; некоторые источники называют цифру 10-15% от общей суммы заработка как нижнюю границу размера премии.  Если же в распоряжении руководителя нет достаточных финансовых средств, то лучше использовать иные, нематериальные формы поощрения; как сказал один из менеджеров: «Лучше уж в конце года скажите, что я сделал хорошего, значимого».

6.      Если же премиальный процент от результата продаж слишком велик, то возникает риск, что премиальный фонд «съест» всю прибыль, и рентабельность станет нулевой.

При определении фонда оплаты и премиального фонда необходимо все подсчеты провести максимально скрупулезно, ни в коем случаем не ограничиваться приблизительными «прикидками», - слишком часто они подводят.  Если же подобный просчет уже произошел, то имеет смысл усложнить систему премирования, ввести «градуирование» премиального процента.  Например, исходно назначенный высокий процент оставить в качестве вознаграждения за очень высокие (хотя и достижимые) результаты, - напр., за превышение плана более чем в 1,5 раза; за превышение плана на 5-10 % премию сделать относительно небольшой, а за превышение на 20-40 % - достаточно весомой.

7.      Приверженность принципу социальной справедливости при определении размера зарплат, - «уравниловка».  Так же, как и отсутствие системности в определении размера зарплат, приводит к обидам и конфликтам в организации; эмоции возникают как у тех, кто считает, что им недоплачивают за их работу, так и у тех, кто вынужден защищаться от обвинений в незаслуженности полученных денег.

Определять размеры заработных плат лучше на основе принципа «рабочей справедливости»: получает больше тот, кто отвечает за большее и дает больший результат.  Проблемы же социальной защищенности многодетных сотрудников, сотрудников с проблемами здоровья и т.п. предпочтительно решать за счет образования фонда с целевым назначением (оплата лечения, оплата путевок и т.д.).

8.      Премия управляющего бизнесом не зависит от полученной прибыли.  Негативным следствием оказывается изменение приоритетов в работе управляющего и всей компании: задача развития, улучшения условий труда и др. начинает доминировать над задачей обеспечения необходимого уровня рентабельности.  В результате ресурсы расходуются избыточно: раздуваются штаты, берутся дополнительные кредиты, делаются большие расходы на развитие; кредиты возвращаются с нарушением договорных сроков.

Целесообразно изменить структуру вознаграждения генерального управляющего и включить в состав его заработной платы премию за полученную компанией прибыль.

9.      Премия персонала продающих подразделений определяется только индивидуальными результатами работы каждого сотрудника.  Такая система, как правило, приводит к ожесточенной конкуренции продавцов внутри своих подразделений – за клиентов, за заказы и т.п.  Технология продаж, находки в привлечении клиентов становятся личным секретом, атмосфера в подразделении становится напряженной, уходит взаимопомощь и взаимозаменяемость.   Все это ухудшает взаимодействие с клиентами, и репутация компании портится.

Имеет смысл сделать премию «сложносоставной»: процент за индивидуальные результаты, + процент за результаты подразделения, + процент за результаты работы всей компании.

Таковы наиболее распространенные сбои в системах оплаты персонала и способы их исправления.  К сожалению, возможные проблемы в оплате людей этим списком не исчерпываются: зачастую они возникают уже в процессе применения той или иной системы оплаты, - когда инструмент создан хороший, но используется с ошибками.  Поэтому остановимся также на ситуациях, когда сама по себе спроектированная система оплаты достаточно эффективна, а сложности возникают либо при ее внедрении, либо – при дальнейшей работе.

1.      Часто проблемы возникают тогда, когда люди в организации знают, что руководство разрабатывает новую систему оплаты, а о том, в чем ее суть, никакой достоверной информации они не получают.  По компании начинают ходить самые разнообразные слухи, растет напряжение, ухудшается рабочее взаимодействие.  Конфликты возникают чаще, а производственные показатели ухудшаются.

Способом смягчения этой проблемы оказывается открытое собрание, на котором сотрудникам дают информацию о принципах разрабатываемой системы оплаты и предлагают делать предложения по конкретным критериям, коэффициентам и формулам расчета зарплаты.

2.      Нередко «сбой» возникает тогда, когда рассчитанные по новой системе премии сотрудников превышают некий приемлемый для руководства «потолок» (психологический или финансовый).  Отказ руководства от обещанных условий приводит к утрате доверия коллектива; наиболее результативные и прагматичные сотрудники или уходят, или начинают работать «налево», на свой собственный карман.

Подобные ситуации следует предупреждать заранее: при проектировании новой системы оплаты, с самого начала, необходимо рассчитать все возможные выплаты, - для всех категорий и уровней сотрудников, для всех вероятных результатов работы, которые могут быть получены сотрудниками.

3.      Самая распространенная неисправность в работе системы оплаты – это изменение правил «по ходу игры», когда руководитель, провозгласив одни принципы системы, не доводит их до внедрения и меняет на другие.  В результате падает уважение менеджеров к руководителю и его замыслам; менеджеры перестают относиться всерьез к нововведениям, и, считая их очередным увлечением босса,нацеливаются на то, чтобы просто их «перетерпеть», ничего, по существу, не меняя.

Подобные ситуации потому так и часты, что имеют объективные причины, - невозможность сразу разработать систему, учитывающую все сколько-нибудь весомые факторы, и необходимость ее корректировать по ходу внедрения.  Чтобы избежать негативных последствий, имеет смысл предусмотреть определенный период на апробацию новой системы оплаты, объявить персоналу о временном характере введенных правил и о том, что в них будут вноситься коррективы.  Можно также предложить сотрудникам вносить свои предложения и замечания по новой системе.

4.      Во многих компаниях через какое-то время после внедрения новой системы оплаты персонал находит возможность «обходить» требования к качеству и результатам работы, которые служат основанием премирования.  Люди придумывают, как получать формально значимые показатели без серьезных усилий,отдача сотрудников оказывается недостаточной по сравнению с тем, какой от них можно было бы ожидать, и в итоге компания не получает нужного ей реального результата.

При разработке и внедрении системы оплаты необходимо проработать формулировки критериев премирования, - так, чтобы они были сформулированы предельно точно и не допускали многозначного толкования.

5.      Спустя достаточно длительный период времени практически во всех случаях эффективность системы оплаты как инструмента мотивации снижается, - без каких-либо на то причин.

Это происходит неизбежно, - в силу особенностей человеческой природы: люди привыкают, устают, начинают хотеть чего-то другого…  Поэтому выход тут – один: отказаться от мысли, что можно создать идеальную систему оплаты, работающую с постоянно высокой эффективностью, и ввести в практику управления регулярный пересмотр, модификации системы оплаты персонала.

Система оплаты персонала выполняет в управлении организацией ту же функцию, что и сцепление в механизме движения автомобиля: к планам, задачам и технологиям организации она подключает мотивы и реальную энергию людей. Промахи в системе оплаты обходятся руководителям дорого: поглощая огромное количество труда и усилий руководителя, организация оказывается способной на самую минимальную отдачу. Чтобы наши читатели могли двигаться по дороге управления организацией с меньшими потерями, предлагаем перечень наиболее часто встречающихся «неисправностей» в системе оплаты и путей их устранения.

1.      Система оплаты состоит из одних окладов, без каких-либо премий и бонусов; разновидность такой системы, – когда размер премий незначителен, а критерии премирования непонятны.  Это приводит к очень серьезному снижению активности персонала и производительности труда.

В этом случае стоит менять принципы оплаты, поскольку простое добавление премий/бонусов делает суммарную зарплату слишком высокой, что оказывается и дорогим для компании, и плохо стимулирущим людей.  Поэтому имеет смысл решиться на кардинальные изменения структуры оплаты и, в т.ч., на снижение постоянных окладов.

2.      При создании системы оплаты были заложены слишком большие размеры зарплат.  В этой ситуации у руководителей нет возможностей увеличивать оплату и, соответственно, нет рычагов поощрения, а тем временем потребности персонала растут.  В результате люди начинают больше думать о самосохранении, чем о возможных успехах; инициатива и активность никак не стимулируются.

Снижение зарплат может привести только к негативным  результатам, поэтому решение лежит в плоскости замены персонала, при которой новых сотрудников нанимают на других условиях; из тех же, кого уволить по каким-либо причинам нельзя, формируется особое подразделение, не имеющее особо серьезных задач и подчиняющееся напрямую высшему руководителю ("райская команда").

3.      В оплате персонала нет системности: зарплата каждого сотрудника определяется (и повышается) произвольно, без каких-либо единых для большинства сотрудников критериев.  Само по себе это ни плохо, ни хорошо, однако информация в организациях имеет свойство «просачиваться», - люди легко вычисляют, кто получает больше, и – на сколько.  В результате возникают обиды и снижение производительности у одних сотрудников, чувство собственной избранности и неуязвимости и, как следствие, - неуправляемость других сотрудников.

В подобном случае целесообразно продумать систему окладов и принципы премирования разных уровней управления и ввести это в действие.

4.      Отсутствие четкости в определении того, кто за что получает свою зарплату.  Следствием оказывается недостаточное внимание сотрудников к выполнению «дополнительных» функций, не связанных напрямую с должностной позицией (напр., недостаточное внимание продавцов к сбору и передаче первичной маркетинговой информации), даже если эти функции зафиксированы в должностных обязанностях.  В результате часть необходимых для организации функций выполняется не в должном объеме, система бизнес-процессов в целом работает хуже.

Здесь стоит откорректировать должностные (функциональные) обязанности с тем, чтобы в них обязательно были обозначены все нужные компании функции и указана связь их выполнения с получением вознаграждения.

5.      Неадекватность размера премии масштабу задачи, за выполнение которой выплачивается премия, или – результату (напр., $ 20 за результат трехмесячной работы, $ 10 за рост оборота в два раза), или несоразмерность премии размеру заработка в целом.  Такие бонусы не стимулируют, а, к сожалению, - наоборот унижают и обижают людей, приводят к потере ценных для компании сотрудников.

При определении размеров премий и бонусов оценивать их с позиций здравого смысла; некоторые источники называют цифру 10-15% от общей суммы заработка как нижнюю границу размера премии.  Если же в распоряжении руководителя нет достаточных финансовых средств, то лучше использовать иные, нематериальные формы поощрения; как сказал один из менеджеров: «Лучше уж в конце года скажите, что я сделал хорошего, значимого».

6.      Если же премиальный процент от результата продаж слишком велик, то возникает риск, что премиальный фонд «съест» всю прибыль, и рентабельность станет нулевой.

При определении фонда оплаты и премиального фонда необходимо все подсчеты провести максимально скрупулезно, ни в коем случаем не ограничиваться приблизительными «прикидками», - слишком часто они подводят.  Если же подобный просчет уже произошел, то имеет смысл усложнить систему премирования, ввести «градуирование» премиального процента.  Например, исходно назначенный высокий процент оставить в качестве вознаграждения за очень высокие (хотя и достижимые) результаты, - напр., за превышение плана более чем в 1,5 раза; за превышение плана на 5-10 % премию сделать относительно небольшой, а за превышение на 20-40 % - достаточно весомой.

7.      Приверженность принципу социальной справедливости при определении размера зарплат, - «уравниловка».  Так же, как и отсутствие системности в определении размера зарплат, приводит к обидам и конфликтам в организации; эмоции возникают как у тех, кто считает, что им недоплачивают за их работу, так и у тех, кто вынужден защищаться от обвинений в незаслуженности полученных денег.

Определять размеры заработных плат лучше на основе принципа «рабочей справедливости»: получает больше тот, кто отвечает за большее и дает больший результат.  Проблемы же социальной защищенности многодетных сотрудников, сотрудников с проблемами здоровья и т.п. предпочтительно решать за счет образования фонда с целевым назначением (оплата лечения, оплата путевок и т.д.).

8.      Премия управляющего бизнесом не зависит от полученной прибыли.  Негативным следствием оказывается изменение приоритетов в работе управляющего и всей компании: задача развития, улучшения условий труда и др. начинает доминировать над задачей обеспечения необходимого уровня рентабельности.  В результате ресурсы расходуются избыточно: раздуваются штаты, берутся дополнительные кредиты, делаются большие расходы на развитие; кредиты возвращаются с нарушением договорных сроков.

Целесообразно изменить структуру вознаграждения генерального управляющего и включить в состав его заработной платы премию за полученную компанией прибыль.

9.      Премия персонала продающих подразделений определяется только индивидуальными результатами работы каждого сотрудника.  Такая система, как правило, приводит к ожесточенной конкуренции продавцов внутри своих подразделений – за клиентов, за заказы и т.п.  Технология продаж, находки в привлечении клиентов становятся личным секретом, атмосфера в подразделении становится напряженной, уходит взаимопомощь и взаимозаменяемость.   Все это ухудшает взаимодействие с клиентами, и репутация компании портится.

Имеет смысл сделать премию «сложносоставной»: процент за индивидуальные результаты, + процент за результаты подразделения, + процент за результаты работы всей компании.

Таковы наиболее распространенные сбои в системах оплаты персонала и способы их исправления.  К сожалению, возможные проблемы в оплате людей этим списком не исчерпываются: зачастую они возникают уже в процессе применения той или иной системы оплаты, - когда инструмент создан хороший, но используется с ошибками.  Поэтому остановимся также на ситуациях, когда сама по себе спроектированная система оплаты достаточно эффективна, а сложности возникают либо при ее внедрении, либо – при дальнейшей работе.

1.      Часто проблемы возникают тогда, когда люди в организации знают, что руководство разрабатывает новую систему оплаты, а о том, в чем ее суть, никакой достоверной информации они не получают.  По компании начинают ходить самые разнообразные слухи, растет напряжение, ухудшается рабочее взаимодействие.  Конфликты возникают чаще, а производственные показатели ухудшаются.

Способом смягчения этой проблемы оказывается открытое собрание, на котором сотрудникам дают информацию о принципах разрабатываемой системы оплаты и предлагают делать предложения по конкретным критериям, коэффициентам и формулам расчета зарплаты.

2.      Нередко «сбой» возникает тогда, когда рассчитанные по новой системе премии сотрудников превышают некий приемлемый для руководства «потолок» (психологический или финансовый).  Отказ руководства от обещанных условий приводит к утрате доверия коллектива; наиболее результативные и прагматичные сотрудники или уходят, или начинают работать «налево», на свой собственный карман.

Подобные ситуации следует предупреждать заранее: при проектировании новой системы оплаты, с самого начала, необходимо рассчитать все возможные выплаты, - для всех категорий и уровней сотрудников, для всех вероятных результатов работы, которые могут быть получены сотрудниками.

3.      Самая распространенная неисправность в работе системы оплаты – это изменение правил «по ходу игры», когда руководитель, провозгласив одни принципы системы, не доводит их до внедрения и меняет на другие.  В результате падает уважение менеджеров к руководителю и его замыслам; менеджеры перестают относиться всерьез к нововведениям, и, считая их очередным увлечением босса,нацеливаются на то, чтобы просто их «перетерпеть», ничего, по существу, не меняя.

Подобные ситуации потому так и часты, что имеют объективные причины, - невозможность сразу разработать систему, учитывающую все сколько-нибудь весомые факторы, и необходимость ее корректировать по ходу внедрения.  Чтобы избежать негативных последствий, имеет смысл предусмотреть определенный период на апробацию новой системы оплаты, объявить персоналу о временном характере введенных правил и о том, что в них будут вноситься коррективы.  Можно также предложить сотрудникам вносить свои предложения и замечания по новой системе.

4.      Во многих компаниях через какое-то время после внедрения новой системы оплаты персонал находит возможность «обходить» требования к качеству и результатам работы, которые служат основанием премирования.  Люди придумывают, как получать формально значимые показатели без серьезных усилий,отдача сотрудников оказывается недостаточной по сравнению с тем, какой от них можно было бы ожидать, и в итоге компания не получает нужного ей реального результата.

При разработке и внедрении системы оплаты необходимо проработать формулировки критериев премирования, - так, чтобы они были сформулированы предельно точно и не допускали многозначного толкования.

5.      Спустя достаточно длительный период времени практически во всех случаях эффективность системы оплаты как инструмента мотивации снижается, - без каких-либо на то причин.

Это происходит неизбежно, - в силу особенностей человеческой природы: люди привыкают, устают, начинают хотеть чего-то другого…  Поэтому выход тут – один: отказаться от мысли, что можно создать идеальную систему оплаты, работающую с постоянно высокой эффективностью, и ввести в практику управления регулярный пересмотр, модификации системы оплаты персонала.