Форма поиска

Вы здесь

Собственник должен смотреть вовне компании, а управляющий — внутрь

Версия для печати Журнал «Босс» №3, с.76
19.03.2003

— Евгений Николаевич, как бы Вы охарактеризовали опыт российского бизнеса в отношениях «собственник – управляющий»?

— Как фантастический — в силу чрезвычайно быстрого развития отечественного бизнеса. Если на Западе бизнес оформлялся столетиями, то в России это происходит буквально на наших глазах.

— Российский бизнес и менеджмент начались ведь еще при Горбачеве?

— Разумеется, но прежде я хотел бы сказать о другом. У нас в России словом «бизнес» принято обозначать все — и крупнейшие структуры вроде компании Ходорковского, и небольшое дело владельца одной-двух палаток у метро.

На самом деле существуют три большие существенно различающиеся группы, или, как говорят ученые, страты предпринимательской деятельности. Первая — политический псевдобизнес. К ней относятся те, кто, чтобы начать свое дело, так или иначе использовал политический, административный и прочие аналогичные ресурсы. Пример такой компании — РАО «Газпром». Оно не функционирует по общим законам бизнеса, там только приближаются к нормальному состоянию.

С точки зрения бизнеса, менеджмент в этой компании отвратительный. Вообще, английское слово «менеджмент» (management) происходит от двух французских «manege» — «управление лошадьми» и «menage» — «управление домашним хозяйством». Так вот, у таких компаний и в «домашнем хозяйстве» полный беспорядок и «управление лошадью» не всегда удается –мешают высокие организационные издержки. Кроме того, высшее звено менеджмента здесь подбирается из политических соображений. Однако при 400 % рентабельности в подобных организациях можно позволить себе любые управленческие ошибки.

Другая «крайняя» страта — мелкое предпринимательство. Там владелец, как правило, является и менеджером. В этой сфере нет управленческих проблем, потому что нет организации как таковой, нет структуры.

Проблемы менеджмента характерны для «срединной» страты, которая и является собственно бизнесом. Это дело с годовым оборотом от $1 млн. до $1 млрд. Такие фирмы изначально строили себя «от рынка», но и он диктовал им свои законы. Когда рентабельность была 200-250%, они не волновались, затем показатели стали быстро снижаться. Но поскольку такие компании были чувствительны к малейшим изменениям рынка, они быстрее учились управлять.

— Можно ли обозначить некий водораздел, перейдя который, владелец сталкивается с проблемой управления компанией?

— Разумеется. На заре нашего капитализма все начинали с двух-пяти человек, как правило, друзей и знакомых. Функции распределялись самым гибким образом: завтра ты едешь куда-то за товаром, послезавтра продаешь, потом покупаешь и т.д. Проблемы управления возникали, когда компании перерастали уровень 30-80 человек. Вот тут уже требуется менеджмент. Он еще нужнее при 1 тыс. сотрудников. В таких организациях простые структуры, созданные с большим трудом, перестают работать, здесь действуют более сложные, более опосредованные механизмы — холдинговые. А они требуют другого уровня управленческих навыков.

Западный менеджмент возник в начале XIX века, в XX столетии произошла его специализация, появились оформленные профессии и инструменты. Западная теория управления бурно развивалась после Второй мировой войны. Америка, например, тогда активно использовала так называемый «армейский» принцип организации управления, привлекший всеобщее внимание. И, кстати, в то время в бизнес пришло много офицеров.

Структура организации должна зависеть от задачи, которая перед ней стоит. Когда компания только прорывается на рынок, у нее одна структура, когда защищает свои позиции — другая, когда находится в движении — третья…

— Все ли российские фирмы осознавали эту очевидную истину?

— Не уверен. Наши организации просто росли и росли, как трава в поле. Сейчас в Москве около 300 компаний, проявляющих значительные успехи в управлении собственным бизнесом. За 10-15 лет они преодолели примерно 40% того пути, который Америка прошла за 200 лет. Сегодня у нас уже осваиваются продвинутые структурные варианты, проявившиеся в США всего лет 15 назад, так что по организации менеджмента мы догоняем Америку.

— Что у нас сделано, а чего не сделано в менеджменте?

— В России не отработано то, что относится к управлению большим бизнесом. Кроме того, у нас пока освоена линейная технология бизнеса: купил — привез — продал — снова купил и т.д. Но непонятно, что делать с прибылью, которая капитализируется, превращается в активы.

В нашей стране не совершенны финансовые законы, а финансовый рынок только зарождается. Средства плохо инвестируются, ими плохо управляют.

Заработать деньги можно. А что дальше? Все крупные бизнесмены говорят, что после первого миллиона (или десяти, у всех по-разному) деньги как таковые становятся неинтересны. Интересным становится масштаб игры; как эти деньги превращаться из одних форм в другие, участвуют в решении тех или иных задач.

Одна из главных характеристик современного предпринимателя — ощущение масштаба. Хороший бизнесмен (и менеджер, кстати, тоже) чувствует некий «драйв», интерес к большой игре со значимыми событиями. Лучшие владельцы и управляющие, которых мы встречали в нашей консультативной практике, мыслят не категориями бизнеса, а категориями рынка. Они думают не о том, как из рубля сделать два или четыре, а о том, как перевернуть этот рынок и сделать из него другой. То есть, по большому счету, занимаются не бизнесом, а изменением окружающей экономической среды.

Но с этим в России возникают большие проблемы.

— Почему?

— Потому что в нашей стране эмпирически выведен закон: на уровне около 500 млн. годового оборота и выше к компании проявляют интерес административные, фискальные органы. Так что без наращивания административного ресурса дальше развиваться становиться невозможно.

Когда у тебя оборот $70 млн. — ты спокоен, $150 млн. — относительно спокоен, $300 млн. — тобой начинают интересоваться, и ты чувствуешь необходимость отрабатывать механизмы защиты от нарастающего давления. Если не обзавестись лоббистской поддержкой, можно пропасть — посмотрите на историю различных банкротств. Тем не менее, развитие бизнеса уже нельзя остановить.

— И именно поэтому наши компании занялись развитием менеджмента?

— В частности. Однако есть целый ряд компаний, которые стали думать о качестве управления еще на заре 90-х. например, компания IBS, специализирующаяся на дистрибуции компьютерной техники и программного обеспечения, производимого на Западе, и собственных разработках в сфере информационных технологий. Ее руководители еще в первые годы деятельности просто на листочке бумаги расписали, как они хотят построить свою организацию. И выполнили задуманное от начала до конца.

Другие шли опытным путем и, соответственно, имели совершенно другую историю. У них не возникало проблемы управления, стояла задача работать быстрее и быстрее.

— Что же было написано в том волшебном листочке? Как приходило осознание необходимости управления?

— Там были разработаны стратегия, принципы, структура, владельцы определили, какие люди им нужны каковы требования к ним… Хотя в начале 90-х бизнес строился по простой схеме: купил на оптовке, продал в ларьке, построил свой ларек, потом магазин и т.д. Завез товар — не пошло, завез другой — ушло со свистом... Рентабельность огромная.

И сегодня еще бизнес в России более рентабелен, чем на западе. Рынок пока не переполнен, поэтому можно позволить себе издержки в управлении. Хорошо хоть, владельцы доросли до понимания, что у них творится бедлам, почувствовали это на своем кармане. В фирме из 20 человек они еще успевали контролировать ситуацию и принимать правильные управленческие решения, при 50 сотрудниках это требовало большого напряжения, при 100 — часть вопросов оставалась нерешенной. А это стоит немалых денег.

— То есть, собственникам начало физически не хватать… самих себя?

— Именно так! Кроме того, они переставали чувствовать бизнес. И задумывались, как организовать сотрудников, чтобы упорядочить дело. Появилась необходимость в организационной структуре.

Процесс структуризации был болезненным. Скажем, менеджер работал с клиентами, а теперь все связи и клиентскую базу должен кому-то отдать, все связи. Но многие через это прошли еще в 1993-1995 годах.

Тогда же впервые встал вопрос о целесообразности передачи всей организационной структуры профессиональному управляющему. Часть владельцев уже устала от деловой суматохи и расслабилась, их амбиции были удовлетворены, но бизнес останавливать не хотелось. Вторая часть, более прогрессивная, понимала, что не все у них получается. Выяснилось, что по управленческим качествам акционеры и владельцы уступают даже средним менеджерам.

Тут нет ничего удивительного. Более того, чем лучше у владельцев результаты бизнеса, тем худшими менеджерами они являются. Предприниматели обладают чутьем, чувством рынка, нестандартностью мышления. Рынок — стихия, и они чувствуют эту стихию. Во времена полной неразберихи они были как рыба в воде. Когда же такие владельцы попадают в «немецкую» структуру порядка и организованности, то оказываются психологически к этому не готовы. В 90-х годах у нас еще не было профессиональных менеджеров. Управляющими назначали самых способных из своих сотрудников или просто переманивали из других фирм. Самая главная проблема в том, что владельцы и управляющие никак не могли поделить роли. Менеджеру предлагали партнерство, что он понимал как предложение доли. Владельцы же под партнерством понимали вообще все что угодно. Не были четко обозначены принципы построения отношений и способы вовлечения управляющих в бизнес.

Таких способов взаимодействия с топ-менеджерами всего четыре. Первый — участие в управлении. Это когда я кого-то приглашаю вместе со мной подумать и принять решение.

Второй способ — участие в доходах. Самый простой пример: продавец получает 0,5% от продаж. В применении к топ-менеджеру это может выглядеть так: увеличение оборота на определенную сумму сверх базовой добавляет, скажем, 3% к доходу.

— На Западе сейчас очень популярны опционы как вариант стимулирования менеджеров. Что вы об этом думаете?

— За популяризацией опционов в СМИ стоят сильные менеджеры. Им это очень выгодно. Что же такое опцион? Владелец говорит наемному управляющему: я тебе плачу зарплату, чтобы ты раскрутил бизнес. Если у тебя в первый год все кончится хорошо, ты получишь право приобрести у меня, например, 5% акций компании, которой руководишь. Во второй год на таких же условиях еще 5%. И так далее.

Но пока для нашей страны это не актуально. Дело в том, что в России бизнес еще однолинеен: на входе деньги, они прокручиваются через бизнес-технологию, получается прибыль. На Западе присутствует и вторая линия: управление акционерным капиталом.

И вот управляющий, которому доверили развивать бизнес по первой линии и акции, начинает усиленно делать «пиар» ценным бумагам компании — накручивать их стоимость. Это и легенды о приобретении фирмой чего-либо значимого, и дутые отчеты. Наконец, почувствовав момент, менеджер сбрасывает акции и благополучно выходит из бизнеса, оставляя владельца с компанией, лопнувшей, как мыльный пузырь.

Третий способ вовлечение в бизнес — участие в прибыли. Это более глубокий уровень, для его осуществления придется допустить управляющего к более подробной информации о своих расходах. Прибыль предполагает расчет затрат, значит, владелец должен показать, сколько потратил на дачу, сколько положил в карман, сколько провел «по-черному» и т.д.

— Возникает неудовольствие?

— Возникает проблема. Потому что если мой управляющий вдруг пойдет меня «закладывать», я буду совершенно беззащитен. Ведь ни для кого не секрет, что весь наш бизнес вынужден был развиваться, мягко говоря, по «серым» схемам.

Наконец, четвертый вариант — участие в собственности. Отличие от третьего подхода очень простое. Когда я принимаю управляющего на условии участия в прибыли, он получает деньги в той мере, в какой предприятие доходно. Если я уволил управляющего, он перестал получать прибыль. Участие же в собственности предполагает, что я беру менеджера в свою организацию на века. То есть по закону совладелец в любом сообществе может уйти только добровольно, уволить его нельзя. Он имеет право на участие в прибыли — на дивиденды, на проверку документов компании…

В начале 90-х годов этих четырех пунктов просто не было ни у кого в голове. Когда говорили: «Давай будем партнерами», приглашенный думал, что его зовут в управление собственностью, а приглашающий полагал, что, в крайнем случае, придется поделиться управлением доходами, то есть процентами. Разбираться, какие у кого реальные возможности и права начинали позже. Возникало множество конфликтов, поэтому тогда в подавляющем большинстве случаев опыт приглашения управляющих оказывался неудачным.

Яркий пример — история со страховой компанией «АСКО». Сейчас от нее остались осколки, а некогда это была великая империя, первый настоящий холдинг, управляемый через акционерные пакеты. В самом крупном подразделении наняли отличного управляющего, замечательного по своим личным и профессиональным качествам, организованности. В его подчинении находилось восемь или девять топ-менеджеров, четверо из которых являлись совладельцами компании.

В любом нормальном акционерном обществе существует совет акционеров — инстанция, принимающая глобальные решения. Акционеры выбирают из своей среды совет директоров или наблюдательный совет — представительный орган акционерного общества, тот назначает президента АО (обычно им становится ключевой собственник), а он — основную исполнительно- распорядительную фигуру, то есть генерального директора.

Генеральный директор предлагает политику развития бизнеса, стратегию, совет директоров рассматривает и утверждает его предложения, а потом контролирует их исполнение. Это классическая схема. Следовали ей и в «АСКО», но часть менеджеров, как я уже упомянул, были одновременно владельцами. В результате конфликты просто разорвали холдинг.

Есть еще одна очень характерная помеха бизнесу, в недавнем времени фатальная для его развития. Управляющий некоторое время работал, а потом говорил владельцу: ты тут вообще палец о палец не ударил, я все сделал сам. И владельца фактически выпихивали из дела, которое он начинал.

— Как это происходило?

— Допустим, у вас гостиничный бизнес. Вам нужно регулярно менять постельное белье в номерах, и вы купили маленькую швейную фабричку, чтобы это белье шить. От гостиницы вы получаете, скажем, 90% общего дохода, а от фабрички — 10%. Разорваться вы не можете, поэтому приглашаете меня и говорите: встань, порули, я тебе буду платить зарплату и премию с оборота. Ведь все должно развиваться, и фабрика должна шить еще что-то кроме белья.

Я прихожу на швейную фабрику, навожу там порядок, предприятие приносить прибыль, а я начинаю думать: а что это я все вам отдаю? Вы ведь тут не появляется, я все делаю сам. Тогда я организовываю собрание трудового коллектива, они делают меня почетным акционером и я захватываю власть таким или другим подобным образом. И все — было ваше, стало наше.

Опыт учит нас тому, что одно из самых опасных понятий в бизнесе — принцип справедливости. Вы можете не появляться на фабрике хоть 100 лет, но ведь работают ваши деньги!

Одной из ключевых причин подобного развития событий является полное отсутствие понимания, что такое собственность. У нас было совершенно гипертрофированное уважение к труду. А уважения к деньгам — такого же, как к труду, — не было никогда. Наоборот, того, кто имеет большие деньги, считали последней сволочью. В 1995 году это было еще острее. Тогда владельцев называли «торгашами», «ворюгами» и т.п. Уважение умению заработать не было совершенно. И во многом поэтому у нас не работают механизмы, защищающие собственность, право на владение чем-то. И я, владелец, видя, что к моим кровным деньгам на родине относятся безо всякого почтения, вкладываю их в Бенине, в Словении, на Кипре… Там мой капитал работает, а меня уважают.

Сейчас управляющий может сделать с владельцем, что захочет. Проблема лояльности актуальна абсолютно для любого собственника. Управляющий, главбух и руководитель службы безопасности — три фигуры, которые знают о фирме слишком много. При этом управляющий всегда фигура более свободная. Не сложилось в одном месте — он уйдет в другое. Но уходит он с информацией. Хотя сейчас в бизнес-сообществе делать пакости считается дурным тоном, тем не менее, бывает всякое.

Найти хорошего менеджера чрезвычайно сложно. В российском бизнесе это проблема номер один. Не случайно существуют такой высокий спрос на хедхантинговые услуги. Многие предприниматели пытаются нанимать западных управляющих, что редко приносит удачу, потому что «западники» — отличные менеджеры, но очень плохо понимают российские особенности, из-за этого случаются основные ляпы и ошибки. В России надо пожить, как следует пропитаться нашей атмосферой, чтобы знать, что можно и чего нельзя.

Попытки воспитать и обучить такие кадры внутри компании тоже дали мало проку.

Некое своеволие владельца — его нормальная особенность. Благодаря ей собственники и добились нынешних результатов. Умные люди говорят: того-то делать нельзя, рынка здесь нет, маркетинговые исследования показывают то-то и то-то. А предприниматель делает по-своему и получает фантастический результат.

Однако данная черта бизнесмена мешает его взаимодействию с управляющим, потому что тот, как хороший менеджер, мыслит правильно (и в этом его сила). Без правильной организации дела он не сможет работать. Во избежание конфликта с владельцем менеджер все усилия должен направлять на саму компанию, а он часто в соответствии с «нижней» логикой пытается разговаривать «наверху». Тогда собственник говорит: «Глупости, ты ничего не понимаешь». Потом смотрит «вниз» и видит, что не все делается по его канонам; он тут же отдает указания через голову управляющего и ломает всю систему менеджмента. Ведь когда у сотрудника два начальника, он будет подчиняться более сильному. Владельцам пока не хватает умения грамотно передавать управление наемному менеджеру. А менеджеру не хватает культуры и опыта правильно строить отношения с владельцем.

99% проблем во взаимоотношении собственников и управляющих — психологические. Недавно на одной из конференции выступал глава группы «Руст» Рустам Тарико. Он рассказывал, что сменил семь управляющих, пока научился строить отношения с главным менеджером.

А менеджеров, которые умеют взаимодействовать с собственниками, еще меньше. Совсем недавно мы знакомили одного потенциального управляющего с владельцем, пришедшим в восторг от предложенной кандидатуры. Этот специалист работал в четырех компаниях, владельцы которых были людьми с непростыми характерами. Он научился строить отношения так, чтобы эту особенность их характера нейтрализовать. За подобное умение данный управляющий потребовал безумные деньги, но он их и стоил.

— Велика ли разница в отношениях «владелец — управляющий» в России и на Западе?

— На западе есть некие правила игры, которые у нас будут актуальными не скоро. Там управляющие изобрели, например, механизм «золотого парашюта»: подписывая контракт, менеджер оговаривает, что при его расторжении по инициативе владельца тот выплачивает ему определенную сумму.

Контракт обычно заключается на срок от трех до пяти лет. Вы нанимаете управляющего, известного на весь мир — только что он вывел некую фирму на небывалую высоту, и видите, что через полтора года у него ничего не получается. Совершенно однозначно он ведет ваш бизнес в могилу.

Вы говорите: парень, надо вот так. А тот: ты что, почитай контракт. Ты доверил мне управление, дал такие-то полномочия — терпи. Прошло еще полгода. Вы видите, что дело совсем плохо, увольняете его, он получает свои безумные деньги и еще больший «пиар». Сейчас на Западе это типичная проблема. Хороших управляющих там тоже мало. Стоит кому-нибудь хоть немного прославиться, он тут же требует себе «золотой парашют».

— Что покупает владелец, покупая управляющего?

— Он покупает услугу, которая позволяет снять с себя бремя принятия решений, встреч с людьми и прочее, он приобретает некую «живую машину», утверждающую, что если получит в свое распоряжение аппарат для зарабатывания денег, то заставит его крутиться быстрее, во всяком случае, не сломает. У владельца-то выбор невелик: продать бизнес, погубить его или взять управляющего.

Менеджер же покупает для себя аппарат, позволяющий ему повысить собственную стоимость на рынке. Это необходимо для продвижения по карьерной лестнице, что является его главной целью. Самый оптимальный для всех вариант: управляющий пришел, раскрутил компанию, стал стоить дороже и ушел на более выгодный контракт, или получил надбавку.

Но взгляните, что происходит в России. Любой товар может завоевать рынок либо удачным соотношением «цена/качество» (тогда теоретически он должен пойти сам по себе), либо отлично поставленными «пиаром» и рекламой (этом случае пойдет и плохой товар). У нас вторая составляющая намного перевешивает первую. Если у меня достаточно денег, чтобы раскрутить товар, я его продам. Но есть масса обратных примеров, когда товар отличный, но его не покупают.

Управляющие прекрасно освоили эту технологию, научились делать «пиар» для самих себя. Вот, например, недавно мы познакомились с двумя такими специалистами, которые стоили больше $1 млн. в год. Их менеджерские качества весьма посредственные. Средний начальник отдела в любом магазине — лучший менеджер, чем те двое. Но они умеют прекрасно держаться, подать себя, где-то, «засветиться», поиграть в гольф с полезными людьми, зайти в нужное место в подходящее время и т.п.

— Владельцу надо уметь это видеть?

— Надо учиться это видеть. Пока же очень многие клюют на надутые щеки и правильные слова. Профессиональным управляющим может называться только тот, кто имеет серьезный опыт. Будет ошибкой искать управляющего среди самых образованных, «степенных», с дипломом Гарвадского или Принстонского университета. Разумеется, образование штука великолепная, отлично организует мозги и позволяет правильно осмыслить происходящее, но настоящим управляющим можно стать, только наработав опыт. Если человек не «покрутил» бизнесом и не показал, что получает результат, он не управляющий…

— Как владельцу уберечься от недобросовенности менеджера?

— По-настоящему, увы, нельзя уберечься. У нас есть законы, в которые упирается много проблем, связанных с отношением управляющих и владельцев. Это законодательство об акционерных обществах и об обществах с ограниченной ответственностью.

Вообще-то названные законы великолепны, они копируют лучшие западные образцы. Но этими установлениями у нас нельзя воспользоваться: они опираются на официальную документацию. Я знаю всего две организации в Москве, в которых бухгалтерские отчеты отражают реальное положение дел. Это «витринные» фирмы — люди имеют несколько бизнесов, а этот у них выставлен напоказ. Если же работать по правилам, то бизнес через неделю станет неконкурентоспособным.

— Каковы же рекомендации? Как владельцу вести себя сейчас, когда поднялась новая волна моды на передачу бизнеса наемным управляющим?

— Прежде всего понять, что выстраивание отношений между собственником и управляющим — это непрекращающийся процесс, требующий усилий с обеих сторон. И одному, и другому надо осознать свое место, добиться правильных психологических отношений. При этом владельцу, чтобы спокойно передать бизнес управляющему, важно знать, что тот действует неопасным для него, владельца, образом.

Собственник должен контролировать ситуацию в компании, для чего необходимо создать структуру, понятную ему. Иногда управляющий выстраивает такую структуру, которая кажется ему правильной, даже и является таковой, но она не совпадает с представлениями владельца, а он этого, конечно, не потерпит.

Оптимально, когда хозяин фирмы сам разрабатывает ее структуру, и она действует хотя бы два-три года. Он определяет механизмы контроля за товаропотоком, чтобы иметь возможность видеть, много у него, прошу прощения, воруют или нет, чтобы контролировать финансовые потоки. Обязательно должен быть внутренний аудит, подотчетный владельцу. И конечно, надо решить вопросы безопасности, в том числе и информационной. Вот когда все эти механизмы будут созданы, можно назначать управляющего.