Форма поиска

Вы здесь

Сокращение кадров: сделай мне это нежно

Версия для печати HR-Portal
10.09.2008

Часто говорят, что люди — это такой же ресурс бизнеса, как товар, электроэнергия или сырье. Такой же, да не такой! Товар можно переложить из одного угла склада в другой, и он от этого не станет хуже (если его, кончено, не уронить во время переноски). А с человеком такое получается не всегда. Любые "перемещения" персонала, особенно перемещения болезненные, требуют особой предосторожности. О технологии "деликатного" проведения изменений, затрагивающих персонал, пойдет речь в этой статье. На примере работы с одним из наших клиентов мы рассмотрим самое жесткое организационное изменение — сокращение штата.

В последние годы проблема поиска людей приобретает для бизнесов беспрецедентную остроту. Однако и сегодня приходится не только искать людей, но и расставаться с ними. Увольнение (сокращение) сотрудников — это сложная этическая проблема. Но иногда такая мера неизбежна. Например, при закрытии бизнес-направления, слиянии компаний, автоматизации или передаче каких-то функций на аутсорсинг. Как это сделать максимально безболезненно? Как не испортить отношений с людьми, и тем самым — свою репутацию на рынке? Именно с таким запросом обратился к нам один клиент, который решил ликвидировать в своем холдинге непрофильное бизнес-направление. На примере работы с этим клиентом рассмотрим наиболее принципиальные вопросы безболезненного сокращения.
Обсуждение и разработка плана сокращения персонала происходила в узком кругу: только владелец и несколько доверенных топ-менеджеров. С большой осторожностью решался вопрос о расширении этого круга; детально просматривались варианты и последствия информирования конкретных менеджеров о сокращении бизнеса.
Когда владелец договорился с ключевыми менеджерами, то уже вместе с ними вырабатывался подробный план сокращения: в какие сроки кто будет увольняться, по каким критериям должна определяться очередность увольнений. Отдельно рассматривались возможности в дальнейшем устроить ценных сотрудников внутри других бизнес-направлений холдинга.
После того, как план сокращения приобрел ясные очертания и сроки, владелец и генеральный директор лично встречались с каждым из тех топ-менеджеров, которых это сокращение должно было затронуть. На таких встречах обсуждалась дальнейшая судьба сотрудника: какую работу может предложить ему холдинг после сокращения должности, или какой будет компенсация за увольнение. Менеджеру также объясняли, чего ждут от него в последние месяцы работы на должности, какую помощь он мог бы оказать в ходе сокращении его подразделения, по каким направлениям деятельности подразделение должно функционировать до последнего дня и т.п. Обсуждался и размер отдельного вознаграждения за эту работу. Впоследствии такие же встречи провели топ-менеджеры ликвидируемых подразделений со своими подчиненными — менеджерами среднего звена.
Следующим шагом стало проведение общего собрания, на котором до сотрудников довели всю связанную с сокращением информацию: в результате чего было принято такое решение; кого, как, почему и на каких условиях будут сокращать. При подготовке собрания особый акцент делался на том, чтобы в результате у людей появилось ощущение плановости проводимой реорганизации, ее управляемости а, главное, — ее неизбежности и объективности. Ведь если информации недостаточно, то люди попытаются заполнить пробелы собственными вымыслами или непроверенными слухами. И тогда вместо трезвой оценки проводимых мероприятий появляется чувство обиды, ощущение стихийности, несправедливости и катастрофичности происходящего.
Конечно же, люди хотят заранее знать о сокращении, чтобы начать готовиться к нему как можно раньше. Но вдруг сотрудники разбегутся раньше времени? Или того хуже: как только узнают о сокращении, сразу уволятся? В этой непростой ситуации компанию поддержали руководители отделов. Они смогли договориться с наиболее лояльными сотрудниками, — и те проявляли чуть больше "трудового героизма" в те острые моменты, когда угроза срыва работ возникала в результате внезапных и преждевременных увольнений — а их, конечно же, было немало. При этом людям, на которых ложилась повышенная нагрузка, увеличивалась и заработная плата.
В ходе проводимого сокращения владелец привлек также рекрутинговое агентство. Специалисты из агентства помогали покидающим компанию сотрудникам писать резюме, правильно подавать информацию о своих деловых навыках, "переводить" рассказ о профессиональном опыте на язык предложений рынка труда. Для рекрутеров это было неплохой возможностью пополнить свою базу квалифицированными кандидатами, поэтому отношения между ними и компанией строились на безвозмездной взаимовыгодной основе. Кроме того, нескольких топ-менеджеров и ключевых сотрудников работодатель сам предложил своим конкурентам, — теперь уже бывшим.
Это был случай наиболее успешно проведенного сокращения, в результате которого практически никто не ушел из компании с камнем за пазухой.
Еще один важный момент — деньги. Необходимо очень щепетильно отнестись к выплатам сотрудникам. Тщательно просчитать весь фонд заработной платы и рассказать людям, какие деньги они получат. Помимо заработной платы сотрудникам желательно выплатить компенсационный бонус. В некоторых компаниях бонус не выплачивается, но зато оплачивается "еще не отгулянный" отпуск. И если все делается корректно, то как правило, увольнение не вызывает больших конфликтов и обид. Самое главное при сокращении штата — не забывать, что в итоге бывшие сотрудники становятся носителями информации о компании на внешнем рынке. А что эта будет за информация? Не бросит ли она тень на репутацию компании? Вот этого нельзя купить ни за какие деньги.