Форма поиска

Вы здесь

Кадровый резерв: купить или воспитать

Версия для печати
Консалтинговый портал Consult.ru
25.04.2008

Сегодня HR-директора готовы тратить любые деньги, чтобы получить решение двух задач: где взять менеджеров и как их мотивировать. Как обычно, в сложившейся ситуации есть и объективные, и субъективные причины.

Объективно то, что в последнее время компании росли и создавали все больше рабочих мест, в том числе и менеджерских позиций. Группы разрастались до уровня отделов, направления внутри бизнеса — до самостоятельных бизнесов. У владельцев появлялись новые бизнес-проекты. Все это требовало новых менеджеров. Но людей в России становится все меньше. А дефицита управленцев на рынке не было только после кризиса 98-го года. И вот к этим объективным "напастям" добавились субъективные.

"Семь тучных лет", которые неожиданно случились в России, создали у многих топ-менеджеров иллюзию, что они "волшебники". "За год я увеличил активы собственников в 3 раза!" "При мне продажи компании росли, минимум, на 50% в год!". При этом за рамками остается то, что акционеры проинвестировали из собственных средств поглощения, проведенные менеджерами, а 50% рост продаж происходил на фоне 45% роста рынка.

Победные реляции стали идеологической базой для "законных" требований менеджеров о росте своего вознаграждения. Эпоха "PR и Гламура" научила менеджеров создавать вокруг себя из таких цифр облако "золотинок", которое рассеивает внимание нового нанимателя, затрудняет ему реальную оценку деловых качеств кандидата.

Начавшись на уровне топов, это "поветрие" накрыло и средний менеджмент. "Полгода был кладовщиком, значит уже могу претендовать на начальника склада". "Написал (но не внедрил!!!) два приложения для АХАРТА значит, я теперь бизнес-аналитик и стою на полторы тысячи больше".

Самое страшное, что в головах людей разрывается ключевая связь: менеджер — это, прежде всего, ответственность за результат, за результат, который "куется" его подчиненными: сотрудниками или даже подразделениями. Именно способность брать на себя (и успешно нести!!!) этот большой объем ответственности обуславливает более высокое вознаграждение менеджеров. Вместо этого люди выходят на рынок труда с уверенностью: "Чем сильнее надую щеки, чем лучше продам себя, тем большую зарплату я получу. Ну и что, что я там чего-то не делал. Даже если на новом месте работы что-то не склеится — ничего. Месяцев девять посижу, а там и на другое место устроюсь. Может быть, ещё и с повышением".

А в результате HR-директорам приходится, как в гипермаркете перед коробом с рассыпной морковкой, толкаться друг с другом на рынке труда, пытаясь выбрать пусть за дорого, но не очень гнилой товар. Естественно, что в такой ситуации хочется заплатить кому-нибудь, чтобы сберечь своё время, "ребра и бока".

Тема мотивации людей является прямым продолжением ситуации на рынке труда. Когда сотруднику уже на входе дается "все, о чем он мечтает", то заставить его ещё и работу делать — задача не из легких. Масса денег у HR-директоров уходит на построение различных систем грейдирования и аттестации персонала, на разработку опционных программ. На то, чтобы "нарисовать" людям карту их роста.

Многим HR-директорам хочется включить в мотивацию не только "пряник", но и "кнут". Это, действительно, мощный стимул для человека. Некоторые владельцы и менеджеры считают, что "кнут" — единственный реальный способ заставить человека работать. Однако здесь HR-директор оказывается в сложной ситуации. "Кнут" хорошо работает тогда, когда "в затылок" сотруднику дышат кандидаты на его место, а руководитель не дрожит над "уникальным специалистом, которого полгода искали по рынку". То есть появление "кнута" в системе мотивации компании означает для HR-директора дополнительную нагрузку, дополнительные требования к скорости и качеству подбора людей, что не очень просто на сегодняшнем рынке. Местных людей не хватает. Тема "жителей братских союзных республик" давно переросла рамки строительной отрасли. Сегодня импортом рабочей силы озабочены и ритейлеры, и логисты.

Странно, что в такой ситуации на рынке труда, затраты на кадровый резерв, на его развитие во многих компаниях не попадают в первые строчки бюджета HR-директора, а иногда такая работа не ведется вообще. Да, есть затраты на ассесмент, но, как правило, оценка сотрудников не имеет продолжения в виде программ развития. Видимо, менеджеры, а часто и владельцы бизнесов, не привыкли использовать "длинные" инструменты выращивания персонала, менеджеров. Тем не менее, оптимальное сочетание лояльности и профессионализма менеджеров мы в своей практике видели в тех компаниях, где основной упор делается на собственные кадры.

По нашим наблюдениям, снизился ажиотаж в области обучения. Бюджеты на обучение, если и не сократились, то выросли не так, как бюджеты на подбор персонала. Ушли времена "семинаров на стадионах", когда людей "в плановом порядке" целыми подразделениями посылали "подзаряжаться" энергией от звездных гуру в области продаж или менеджмента. Теперь все стало более утилитарно. Рынок обучения вполне сложился. Появились зарекомендовавшие себя тренеры, учебные центры, компании — организаторы обучения. Видимо, здесь ситуация изменится только тогда, когда "выстрелит" тема развития кадрового резерва.