Форма поиска

Вы здесь

Круглый стол: Профессия консультант: особенности, границы, знания

Версия для печати Издание «Консалтинг» №1 с.80
03.01.2001

Участники круглого стола:

Андрей Ивлев — консультант, директор компании "АПС"

Александр Посадский — ген. директор Ассоциации

консультантов по экономике и управлению

Валерий Гончарук — независимый консультант

Юрий Пахомов — сотрудник

Консалтинг-Центра "ШАГ",

ведущий круглого стола

Действующие лица: Андрей Ивлев — консультант, директор компании "АПС"; Александр Посадский — генеральный директор Ассоциации консультантов по экономике и управлению; Валерий Гончарук, — независимый консультант; Юрий Пахомов — сотрудник Консалтинг-Центра "ШАГ".

Ю.П. На российском рынке работает большое количество людей, называющих себя консультантами. Консультантами по управлению, консультантами по организационному развитию, бизнес-консультантами, может быть — еще как-то. Даже в названиях нет единства. И это уже служит поводом для вопросов. Сам язык как бы подсказывает нам, что профессия не приобрела своих форм и границ. Да есть ли профессия-то такая — консультант?

А.И. Если есть люди, которые называют себя профессиональными консультантами — значит, и профессия такая существует. В России как социальное явление профессия только складывается. Она складывается из трех источников. Первый — это усвоение западного опыта — более или менее эффективное. Второй источник — перенос опыта из других отраслей знания. И третий — это осмысление консультантами своей работы, своего живого опыта. Управленческий консалтинг существует в России около 10 лет. Я бы назвал 91-92 годы рубежом, когда консультанты определились. А размытость языка говорит о размытости мышления и о непроясненности отличий своей профессии от сходных профессий. Например, неких экспертов, опытных специалистов в какой-либо области. Люди идут в консалтинг из самых разных сфер. И приносят в новую область опыт, языки и способы работы из своих прежних профессий. Вот эта неразбериха и ведет к тому, что профессия никак не может понять, чем же она занимается.

Ю.П. А Вы сами — определили для себя границы своей профессии?

А.И. Любую профессию задает предметная область и методы, применяемые профессионалами. С предметной областью у нас все очень непросто. Столяр, например, покажет Вам на стул и скажет: вот моя предметная область! Но мы-то не стулья тачаем. Система управления — это что такое? Это же не вещь, на которую можно указать пальцем. Чтобы прийти в организацию, увидеть и понять что-то про систему управления — нужны определенные знания, определенный способ анализа. Так что наша предметная область в значительной мере скрыта в голове у профессионала. И здесь есть одна очень серьезная проблема: отсутствуют развитые и более менее общепризнанные теоретические представления об управлении. И второе, на что опирается консультант — это знания о поведении людей в организациях и системах управления. Это знания совсем другой природы. И здесь другая опасность: психологи начинают переводить все на язык психологических понятий. Второе слагаемое профессии — это приемы и методы, которые применяют консультанты для развития организаций. Они тоже могут быть самыми разными — вплоть до мощных, глобальных технологических комплексов. Но это мало кто имеет в нашей стране. Ближе всего к этому специалисты по управлению персоналом. Там много чего наработано, и там попроще. Но там свои проблемы есть, связанные с культурой применения заимствованных на Западе технологий. Теперь отвечаю на Ваш вопрос. С моей точки зрения, предмет области нашей деятельности, которую мы в своей компании различаем, границы которой контролируем и никогда не пересекаем — это система организационного управления. Для нас это строгое понятие. За него мы отвечаем и много чего можем по этому поводу рассказать.

В.Г. Если профессия — это то, что позволяет зарабатывать деньги — то да, профессия такая существует. Если понимать профессию как совокупность знаний, квалификацию — то консалтинг профессия тоже. Практически каждый, кто зарабатывает на консалтинге деньги, какими-то знаниями и какой-то квалификацией обладает. Но в консалтинге, как и во всякой творческой профессии — врача, например, — есть свои градации: от фельдшера до нейрохирурга. А есть и различные направления специализации консультантов. В действующем консалтинге я бы выделил четыре подхода. Во-первых, организационно-управленческое консультирование. Оно связано с выстраиванием системы отношений в компании — отношений между учредителями, между владельцами и управляющими, владельцами и наемными работниками. Во вторых, финансово-управленческое консультирование. Это все, что связано с постановкой управленческого учета, с финансовым планированием, бюджетированием и т.п. Затем есть кадровое консультирование — психологическое тестирование, работа с корпоративной культурой, найм, отбор и ротация персонала. И, наконец, четвертый вид консультирования — это маркетинговое консультирование. Здесь консультант работает над стратегией, концепцией развития предприятия. И тогда оргструктура, управление, работа с персоналом — все выстраивается под стратегию.

А.П. Я полностью разделяю вывод, сделанный на Всемирном конгрессе консультантов в 1996 году: в своих существенных чертах консультирование уже стало профессией. Хотя — и Вы здесь правы — становление консалтинга как профессии еще не завершилось. О том, что консалтинг стал профессией, свидетельствуют два обстоятельства. Во-первых, услуги консультантов пользуются спросом и покупаются на рынке. Во-вторых, услуги оказываются преимущественно не консультантами-одиночками, а специально созданными для этого фирмами. А вот о том, что становление не закончено, говорит тот факт, что во всем мире нет пока высших учебных заведений, готовящих профессиональных консультантов.

Ю.П. Откуда же берутся консультанты?

А.П. Обычно специалиста с высшим образованием "доводят" до уровня консультанта путем внутрикорпоративного обучения в крупных консалтинговых фирмах. Так, по крайней мере, обстоит дело за рубежом. В России — существуют также различные школы и курсы консультантов, где молодые люди с высшим образованием могут постичь азы консультирования.

Ю.П. А какие знания, методы, навыки цементируют консалтинг как единую профессию?

А.П. Я считаю, что консультант — это, как правило, специалист в области экономики и управления, но владеющий при этом методами консультирования. Профиль современного консультанта, таким образом, двухкомпонентен. Во-первых, он профессионально владеет знаниями в какой-либо важной для жизни организаций области — будь то финансы, маркетинг, теория управления. Во-вторых — является специалистом по консультированию как таковому.

Ю.П. Значит, ядром и "общим знаменателем" профессии являются то, что Вы назвали методами консультирования?

А.П. Да, поскольку специализация консультанта при этом может быть самая разная — от инженера до юриста.

Ю.П. Что это такое — методы консультирования?

А.П. Внедренческие методы. То, что раньше называлось внедрением науки в производство. Консультирование — это, в сущности, внедрение знаний, которыми обладает консультант, в практическую деятельность консультируемой организации.

Ю.П. Внедрение науки? Никогда не поверю, что существует наука о российском бизнесе. Ведь наши бизнес-организации возникли совсем недавно, они отличаются большим своеобразием и пестротой. А уж среда их обитания — она не только быстро меняется, но вообще непохожа ни на что в мире. Когда ж успели построить обо всем этом науку?

А.П. Существуют универсальные экономические знания, существует общая теория управления, общие принципы маркетинга и так далее. И все это обязательно должно входить в базовую подготовку консультанта. Но я согласен с тем, что научные знания нельзя применять в консалтинге "в лоб". И роль личного опыта играет здесь не меньшую роль. Консалтинг гораздо более индивидуализирован, чем любой другой вид деятельности. Работа творческая, многие наши консультанты имеют авторские технологии.

Ю.П. В каких случаях следует обращаться к консультанту и каких результатов можно ожидать от его работы?

А.И. Когда к врачу обращаются? Когда болит что-то. Когда клиент осознает, что у него что-то не так в организации, тогда и следует обращаться. Моя точка зрения такая, что все беды от управления. Других бед в России в общем-то и нет, всего остального у нас в избытке. И много раз было показано, как одно и то же предприятие при смене руководителя и системы управления из никакого превращалось в преуспевающее.

Ю.П. Вы говорите, когда что-то болит: А вот, скажем, у меня с дебиторами проблемы. Дебиторская задолженность растет, растет:

А.И. Ну это симптом! Ну, растет.

Ю.П. Все равно к управленческому консультанту, а не к юристу?

А.И. Конечно. Дело в том, что юриспруденция, с моей точки зрения, — это одна из отраслей управления, причем, далеко не стрежневая. Юрист нужен управленцу. Больше он никому не нужен. И нужен он всего лишь для того, чтобы помочь управленцу действовать в правовом поле. И специалист по персоналу нужен управленцу. Для того, чтобы он мог отобрать того, кто нужен управленцу. Чтобы тот его поставил в какую-то технологическую цепочку. Все сходится на управленце. И если он неэффективен, то ни один из специалистов его окружающих — юрист, экономист, финансист — его не спасут. Они несамостоятельны. Только управленец самостоятелен. Он — лицо, принимающее решение, он несет совокупную ответственность. Вот это — наш клиент. Мы работаем только с первыми лицами или с лицами, которым делегировано право принимать решения. Другое дело, что четко сформулированный запрос со стороны клиента — это большая редкость. Вот когда с налогами проблемы — это понятно. А с управлением: Мало кто считает, что он управленчески несостоятелен.

В.Г. За всех консультантов я не отвечу. К консультанту по маркетингу надо обращаться в случае неопределенности. Когда речь идет о стратегии развития предприятия, выделении нового бизнеса, может быть — о новой стратегии продвижения. Когда нужно делать что-то новое. Обычно при внедрении нового руководителю собственного опыта недостает. И консультант нужен хотя бы для того, чтобы предостеречь от типичных для данной ситуации ошибок. И второе — помочь не упустить новые возможности. Ошибка в стратегии обходится обычно потерей в несколько лет. Поэтому здесь консультант необходим. И нет смысла обращаться к маркетинговому консультанту, если руководитель хочет просто получить удобную, комфортную для себя систему управления и контроля без привязки к рыночной ситуации. Если ему нужна просто игрушка, с которой ему будет комфортно жить.

А.П. Говоря словами классика, к консультанту следует обращаться не тогда, когда дела в компании идут плохо, а когда она процветает. Почему так? Дела идут хорошо — значит, компания находится в состоянии зрелости. Но ведь известно, что каждая организация имеет определенный жизненный цикл, и за периодом зрелости наступает период спада. Нужно приглашать консультанта, пока все благополучно, пока есть ресурсы для развития — чтобы предотвратить спад, перевести фирму в новую плоскость развития, на новый его виток. Это парадоксальная такая формулировка. А если более реально рассуждать — когда плохо, тоже, конечно, следует обращаться. Я согласен с мыслью, что консультант во многом подобен врачу. Хотя думаю, что профилактика болезни всегда предпочтительнее, чем лечение. А результат работы консультанта — это позитивные изменения в консультируемой организации: новая система управления, или новые методы работы, новая организационная структура.

Ю.П. Характерны ли для консалтинга проблемы такого рода: бизнесмен и консультант объективно нужны друг другу, но не могут друг друга найти? Или понять?

В.Г.Найти и понять друг друга — это проблема всегда. Существуют потенциальные заказчики, которые идут на кардинальные изменения бизнеса и которым позарез нужен консалтинг. Для этого надо найти консультантов, выбрать среди них нужного, да еще и найти с ним общий язык. Работа затратная и трудоемкая. Обычно бизнесмены стараются ее не делать. Поэтому довольно часто случается, что есть потенциальный заказчик с конкретной проблемой — и есть консультант, умеющий такие проблемы решать. И они никогда не встретятся. А бывает и так, что встретятся, но не смогут договориться. Потому что говорят на разных языках.

Ю.П. Что значит говорить на разных языках?

В.Г. Заказчик может, например, считать, что у него проблемы с продажами. Или с каким-то конкретным работником. А фактически — указывает лишь на симптом, за которым стоит совсем другая проблема. Но если нельзя предъявить и сформулировать проблему, то нельзя ее и решить. На этапе переговоров у консультанта может возникнуть представление, какого рода в организации проблема. А у заказчика представление может быть другое. И здесь они могут не договориться. Не ладится что-то на фирме. Руководитель считает, что плохо работает сбытовое подразделение. Что надо персонал заставлять лучше работать. А на самом деле, у него, может быть, проблема с учетом. Или с ценовой политикой. Или захотел создать отдел маркетинга. Но не понимает, что маркетинговая функция должна быть распределена по всем подразделениям. Нет этого — никакое специальное подразделение ничего не решит. И если не договорились консультант с заказчиком о том, в чем проблема — тем более не смогут договориться о внедрении. Самый худший вариант — это когда консультант идет на поводу у заказчика. Понятно, что заказчик охотнее платит тому, кто может умело согласиться с ним, чем тому, кто ему противоречит. Но мне, например, интереснее сделать хорошую работу, получить эффект — и обслуживать этого заказчика еще 30 лет, чем за одну работу деньги получить, сделать неудачное внедрение и потерять заказчика.

А.П. Проблема взаимопонимания между клиентом и консультантом существует, но она разрешимая. Консультант должен уметь говорить на языке клиента. И уметь изложить на этом языке любые свои идеи, сколь бы глубокими и сложными они ни были. Это — неотъемлемая часть искусства консультирования. В начале 60-х годов появился термин "процессное консультирование". Суть его — в том, что решения проблем не привносятся в организацию извне, а вырабатываются в диалоге ее руководителя и консультанта. Фактически, проблемы решает сам клиент, а консультант выступает в роли катализатора его размышлений. Этим методом работал еще Сократ, а сегодня вот этой философией процессного консультирования проникнуто большинство технологий консалтинга. Обратите внимание: и проблема внедрения решается здесь, даже не успев возникнуть. Ведь планы и решения, которые клиент рассматривает как свои собственные, принимаются и реализуются гораздо легче, чем привнесенные извне советы.

Ю.П. А если клиент совсем от сохи?

А.П. Я говорил о процессном консалтинге. Иногда его противопоставляют консалтингу экспертному, при котором упор делается не на искусстве работы с людьми, а на выработке решений на основе специальных знаний консультанта в той или иной области. На мой взгляд, чисто процессный консалтинг также малопродуктивен, как и чисто экспертный. Но соотношение обеих профессиональных компонент в разных ситуациях может быть разным. Так вот, если заказчик уж совсем малограмотен, то к нему больше применим жесткий консалтинг, с более выраженной экспертной компонентой. И тогда уже на этапе внедрения консультант берет на себя больше менеджерских функций по фирме. Сам, например, создает внутрифирменные документы — должностные инструкции, план развития, маркетинговый и финансовый планы. Чем менее грамотен клиент, тем более годится экспертный консалтинг. Но и в этой ситуации процессная компонента необходима. Чтобы клиент проникся. Пусть даже не до конца понимая — на веру принял необходимость того, что делает консультант.

А.И. Взаимопонимание консультанта и заказчика — это главная проблема. Культура управления очень низкая, язык у клиента отсутствует. Люди богатые, считают себя успешными. И они действительно успешны. Но языка общего нет. Гарвард они не заканчивали, управленческой карьеры не имеют. За последние пять лет люди из самых разных сфер пришли в управление. Язык не успел сформироваться, каждый на интуиции идет. Интуиция у них развита достаточно. Но сплошь и рядом — говорят на языке предмета своей деятельности. Металлист — про металл. Строитель — про кирпич. Язык не отражает тех процессов, которые составляют проблему клиента. Приходится сначала его обучать языку. Сейчас, например, мы начинаем контактировать с теми, кто по нашим расчетам подпишет контракт к осени. Вот эта та самая просветительская работа.

Ю.П. И как это клиент соглашается такое терпеть?

А.И. Ну это же не в форме — сиди, я тебе сейчас объясню. Просто аккуратно, гомеопатическими дозами, вводится терминология, когда что-то объясняется. Отслеживается, чтобы клиент начинал ею пользоваться. Смотрится, в каких терминах документы составлены. Проектирование клиентских документов — это отдельная отрасль деятельности. Они проектируются специально, с учетом и языка и научаемости клиента. Сначала приходится, к великому сожалению нашему, глубоко проникать на площадку клиента, влезать в его предметный язык. Я, например, благодаря этому, к сожалению, нахватался знаний и по молочной области, и по химической, и по коксо-химической.

Ю.П. Приходится не только учить языкам, но и самим учить языки?

А.И. А что делать? Иначе мы так и будем говорить на разных языках.

Ю.П. Встречаются у заказчиков какие-нибудь распространенные заблуждения? Предрассудки, с которыми приходится работать?

А.И. Приходится преодолевать отрицательное отношение к консалтингу как таковому. Многие уже успели напакостить в этой сфере. Это история про детей лейтенанта Шмидта. Помните, за что Паниковского из окна выкинули? Очень похоже, один в один. Мы иногда даже консультантами себя не называем. Говорим: мы — специалисты по управлению. Потому что на консультантов уже дергаться начинают. Проблемы возникают в основном из-за неквалифицированности консультантов. Хотя, Дети лейтенанта Шмидта не обязательно обманщики. Они же что-то дают клиенту. Просто низкий уровень квалификации. И очень часто на результаты западной работы мы наталкиваемся. Приходишь — стоят на полке огромные красиво оформленные тома. Консультанты отработали, деньги за них заплачены огромные. И все это не используется. Совершенно неадекватные результаты. Из-за этого очень плохое отношение: ну если уж эти ничего не смогли — то где в мире есть лучше? Вот это отношение постоянно приходится преодолевать.

А.П. Если говорить о шарлатанстве, то крайняя его форма — это когда консалтинг используется для обналичивания денег, через заключение фиктивных договоров на консультирование. Консалтинговая услуга — это ведь не тот товар, который можно пощупать. Поэтому контролирующим органам трудно проверить — оказывалась услуга на самом деле или нет. Это — крайний случай профанации, когда никаких услуг не оказывается, а фиктивный консалтинг используется как инструмент теневого оборота. Другой случай — когда малограмотные, неквалифицированные люди объявляют себя консалтинговой фирмой, проводят рекламную компанию, начинают оказывать какие-то услуги. В России существует огромное количество неквалифицированных людей, объявляющих себя консультантами. Масса фирм-однодневок появилось после кризиса, когда спрос на услуги возрос и у многих возник соблазн воспользоваться этой ситуацией. Для нас это очень опасно, поскольку страдает репутация профессии. У потенциальных заказчиков действительно создается стойкое предубеждение:

В.Г. Одно из типичных заблуждений заказчика — это что консультант все сделает за него. Другая беда: у многих прочно сидят в головах стереотипы, вычитанные из учебников по менеджменту. Прочитали, например, о том, что какой-то фирме здорово помогла матричная структура организации. И подавай им матричную структуру! Хорошие учебники ведь как написаны? Попробовали что-то — и здорово получилось. А вот еще случаи — второй, третий раз попробовали то же самое — и ничего не получилось. Вот этот негативный опыт — он обычно не усваивается. Предприниматели по натуре вообще оптимисты. Поэтому хорошее они запоминают, усваивают, а плохое — нет. Упрется такой заказчик — хочу матричную схему у себя внедрить, будем ее строить. А она объективно ему не нужна и в его бизнес никак не вписывается! Если консультант поддается давлению такого заказчика — результат будет плачевным.

Ю.П. Есть немало фирм, которые наряду с консалтинговыми услугами оказывают какие-то другие. Как бы Вы могли это прокомментировать?

А.П. Во всем мире идут рука об руку аудит и консалтинг. Компании большой шестерки — теперь уже пятерки — изначально были аудиторскими фирмами. Позже, в 60-х годах, когда возник острый спрос на услуги консультантов, они стали создавать у себя консалтинговые подразделения. Это достаточно естественный ход, поскольку и аудит, и консалтинг базируются на профессиональных знаниях в области экономики. В России тем же путем идут многие крупные фирмы. Они занимаются аудитом, но имеют и консалтинговые подразделения.

Ю.П. Можно ли сказать, что наш консалтинг повторяет судьбу большой пятерки?

А.П. Ну, это не совсем так. У нас, например, в конце 80-х — начале 90-х годов достаточно часто случалось так, что фирма заявляла себя как консалтинговая, но затем ее создатели убеждались: рынок не сформирован, спрос небольшой, приемлемые для заказчиков цены слишком низкие. И вообще неясно, что это такое — консалтинг. А вот аудит клиенту понятен. Стали переквалифицироваться в аудиторов. Но при этом сохраняли у себя и консалтинговые направления. И по мере роста спроса на услуги консультантов — развивали и их. Второе устойчивое сочетание — это связь консалтинга с инвестиционными услугами. Это в большей мере российская специфика: в условиях реформируемой экономики, когда нет денег и еще жива привычка получать их от государства, все гоняются за инвестициями. Инвестиционные услуги выступают в этой паре в качестве своеобразной приманки для консультируемых: сначала мы проконсультируем вас, приведем в чувство, а потом уже будем решать вопрос с инвестициями.

А.И. Существуют фирмы, профессионально занимающиеся управленческим консультированием и ничем больше. Их мало, в Москве, наверное, около десятка. Я говорю не о тех, кто так о себе заявляет, а о тех, чьи реальные следы я на рынке обнаруживаю. И есть многопрофильные фирмы, которые занимаются в том числе и управленческим консультированием. Это, например, компьютерные фирмы, которые продают управленческие программы и одновременно консультируют управленцев как ими пользоваться. Они вынуждены заниматься управленческим консультированием в предметной области, которую они автоматизируют. Типичный пример — управленческий учет. Все интегрированные системы учета волей-неволей работают на управление. Там самая большая беда в том, что они существующую в организации ситуацию схватывают, и ее зашивают в автоматизированную систему. Выявляют сложившуюся систему управления — и консервируют ее.

Ю.П. А я слышал, что они ее сначала в порядок приводят.

А.И. А это то же самое. Ну, в порядок, конечно, привести надо. Если концы с концами не сходятся — они их связывают, поскольку иначе система работать не будет. Но там могут быть системные проблемы, связанные с тем, что организация вообще не соответствует той предназначенности, которую имеет в виду, например, ее владелец. Устройство ее не отвечает тому, для чего она создана.

Ю.П. Или, может быть, сегодня отвечает, а через пять лет отвечать перестала, а изменить ничего нельзя, потому что информационная система все зацементировала?

А.И. Да-да. Это информационщики. А есть еще аудиторы, есть юристы — они тоже департаменты консультирования создают. Есть еще оценщики. Но аудиторы — это, пожалуй, самое типичное.

Ю.П. А в чем причина-то?

А.И. Профессия консультанта в России только складывается. Вот и идут люди в управленческий консалтинг из смежных областей. Из области информационных технологий, из аудита. Аудиторы идут в управленческий консалтинг очень охотно. Департаменты у консультирования создаются сейчас в аудиторских компаниях сплошь и рядом. Юристы идут. Или, например, PR -компании. Сейчас они свою страду предвыборную закончили, денег заработали — и начинаются попытки диверсифицировать бизнес. Первое, куда они идут — это в управленческий консалтинг. И вкладывают деньги в свой PR. А поскольку в PR они профессионалы, то имидж себе создают достаточно мощный. А идут в логике такой: услуги рекламируют, а специалистов берут, где могут. Специалистов очень мало.

Ю.П. А аудиторам, юристам — им что, в своей области тесно?

А.И. Там другое. Они находятся в доверительных отношениях с клиентом и много чего про него знают. А клиент не различает услугу управленческого консалтинга как таковую. Он говорит: Ты мне поаудировал а вот у меня есть еще проблемы, теперь ты меня поконсультируй.

Ю.П. Навязывают роль консультанта?

А.И. Скорее, искушают. Клиент, вроде, готов деньги платить — почему бы не поконсультировать? У любой компании есть общее устремление предлагать клиенту больший спектр услуг. Это нормальное коммерческое поведение. Но с моей точки зрения оно пока не поддержано достаточной квалификацией. И начинается в лучшем случае перенос знаний из одной области в другую с какой-то эффективностью. А в худшем — просветительство с опорой на азбучные истины типа "семи нот менеджмента". Хотя "Семь нот менеджмента" — это вполне позитивное явление. Но не для решения глобальных проблем типа создания холдинга. Короче говоря, работу часто делают эти смежные специалисты не ту, которую нужно, а ту, которую умеют.

В.Г. На мой взгляд, сочетание кадрового консалтинга с управленческим — вещь довольно опасная. Поскольку эти два направления услуг тяготеют к внутренней, конкуренции. На предприятии можно провести консалтинг и реорганизовать его, обойдясь собственными кадровыми ресурсами. Это более выгодно предприятию. А можно привлечь кадры со стороны. А поскольку кадровые агентства зарабатывают на создании вакансий и поставке кадров, то возникает соблазн искусственно обострить кадровую потребность. Причем это может происходить бессознательно. Любые альянсы информационных технологий с консалтингом также опасны: слишком часто возникает искушение спроектировать не те изменения, которые нужны для предприятия, те, которые выгодны для обсуживающей фирмы. Если Вы имеете значительный доход от поставок дорогого программного обеспечения, то все остальное часто отступает на второй план. Когда я выступал заказчиком на консалтинг, то с такими фирмами никогда не работал. А сейчас, работая консультантом — никогда не вступаю в подобные альянсы. Некоторые фирмы сначала занимались аудитом, а потом открывали и консалтинговые направления. Как правило — для работы с теми же заказчиками. Против такого совмещения у меня доводов нет. Аудиторы стремятся расширять спектр услуг, а на консалтинговые услуги — растущий спрос: Все логично. Хотя я знаю немало примеров, когда на тех же клиентах, которым оказывали аудиторские услуги, консалтинг не получился. Но принципиальной опасности здесь я не вижу. Главное — чтобы сочетания оказываемых услуг не искушали обслуживающую фирму возможностью создавать искусственные дефициты, которые она же потом бы и восполняла.