Форма поиска

Вы здесь

Незаменимых нет

Версия для печати Газета «Деловая Москва» №48
18.10.2000

Руководителей бизнеса обычно можно и не спрашивать, как они проводят свои выходные и праздники. Ответ и без того очевиден — даже если и дома, то за рабочим столом (компьютером). Отпуск, как правило, совмещен с командировкой. "Надо выбрать турагенство получше, чтобы все было четко организовано. — Счастливо отдохнуть! — Да какой тут отдых, у меня через час после прилета — первые переговоры, я и море-то не увижу".

Но зачастую отсутствие времени на "себя родимого" — следствие неэффективно распределенной ответственности. Почему это происходит?

В подавляющем числе случаев за нехваткой времени лежит недоверие своим подчиненным. "Я-то всегда уверен в том, что исполню все так, как хочу. А вот насколько точно исполнят "мой замысел" подчиненные, я не знаю. Себя проконтролировать я могу всегда, а других — нет".

Не доверяют руководители своим подчиненным чаще всего потому, что сотрудники, с их точки зрения, не обладают необходимыми навыками и менее компетентны, чем руководители.

Первое — недостаток навыков — "лечится" значительно проще, чем второе. Если действительно дело только в этом, то руководитель может направить сотрудника на обучение или передать ему необходимые навыки непосредственно в организации. Возможно, поначалу придется приложить много усилий для того, чтобы сотрудник выполнил то, что Вы сможете сделать и сами. Но зато впоследствии усилия воздадутся сторицей.

Второе — менее полная информация, чем у руководителя — это объективная реальность. Первое лицо реально оказывается наиболее компетентным из всех потому, что к нему стекается вся информация и у него возникает возможность оценить положение дел с разных сторон, взглянуть на ситуацию с высоты птичьего полета.

Ловушка здесь заключается в том, что точкой отсчета компетентности для руководителя является он сам: я в этом разбираюсь лучше всех, поэтому выполню все лучше. Выбраться из ловушки можно только в том случае, если изменить формулировку вопроса: не "кто располагает более полной информацией?", а "Какая информация необходима сотруднику для того, чтобы он выполнил стоящую перед ним задачу?". Возможно, ему не нужна вся информация, имеющаяся у вас, но нужны ее части. Следовательно, Вам необходимо передать ему эту информацию.

Нежелание передавать ответственность может проистекать и из другой причины: неуверенности руководителя в том, что подчиненный сможет адекватно понять поставленную ему задачу. "Мне проще сделать самому, чем объяснить, какой результат я хотел бы получить", — распространенная фраза среди менеджеров. Сделав однажды попытку делегировать ответственность кому-то и получив негативный результат из-за того, что сотрудник Вас не понял, Вы опасаетесь, что ситуация повторится. Если дело в этом, возможно, Вам необходимо в первую очередь определить для себя, какого результата Вы ждете и каковы его критерии. Кроме того, возможно у вас есть какие-либо пожелания относительно того, каким способом лучше выполнять поставленную задачу. Если Вы сможете передать эту информацию своему подчиненному, то это сильно облегчит жизнь, и Вам, и ему.

Нельзя сбрасывать со счетов еще одну важную причину, по которой руководители работают "без просвета". Дело в том, что незаменимость и личное участие в делах подчиненных доставляет удовольствие: повышает себя в собственных глазах, дает ощущение своей значимости. "Если я раздам поручения своим сотрудникам, то чем же буду заниматься я сам?!" Появившееся свободное время может вызвать новые неожиданные сложности: чтобы заполнить появившийся вакуум, кто-то начинает пить, кто-то играть в компьютерные игры, при этом испытывая ощущение дискомфорта от безделья.

Прежде чем передавать другим ответственность и полномочия, попробуйте сначала понять, каковы плюсы от изменений и в чем могут заключаться минусы.

  • Если плюсы очевидны и перевешивают минусы, то целесообразно задать себе несколько вопросов: сколько часов в неделю я хотел бы посвятить себе? Сколько часов в неделю я реально трачу на себя? Сколько часов мне не хватает для достижения оптимального сочетания работы и отдыха?
  • После этого выписать все свои дела за прошлую неделю. Рядом с каждым из них проставить примерное время, которое Вы потратили на его выполнение, включая не только на действия, но и на размышление о том, что нужно сделать и как.
  • Представьте, что сложилась такая непредвиденная ситуация, когда вы вынуждены неделю отсутствовать (например, вас унесло ураганом на необитаемый остров, и никакая связь с Вами невозможна). Напротив каждого из выполненных Вами дел укажите того, кто мог бы Вас заменить.
  • Если бы Вам пришлось объяснять каждому из перечисленных людей его задачу, каковы были бы критерии исполнения? Что для вас важно в выполнении?
  • Что с Вашей точки зрения необходимо каждому из сотрудников для того, чтобы он выполнил поставленную задачу — какие ресурсы, информация, права, поощрения?