Форма поиска

Вы здесь

СОИ против реинжиниринга

Версия для печати Издание «Жизнь Бизнеса» №3
19.03.2003

Сначала — о терминах в заголовке. СОИ — сокращение от «Системные Организационные Изменения» — это технология, которую разработал и использует в своей работе Консалтинг-Центр «ШАГ». «Реинжиниринг бизнес-процессов» — это модный и широко разрекламированный метод перепроектирования структуры компаний и технологии их работы. Обе эти технологии нацелены на один и тот же результат — сделать бизнес-процессы в компании как можно более эффективными и рациональными. Почему же мы противопоставляем их друг другу?

Чтобы ответить на этот вопрос, разберемся сначала, что же на самом деле вкладывалось в понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (далее, в соответствии с тем, как это используется в англоязычной прессе — BPR) его разработчиками.

Введение в оборот самого термина BPR относится к началу 90-х годов. В 1993 вышла и в 1997 была переведена на русский язык наиболее цитируемая книга американских авторов М.Хаммера и Д.Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции». Новое направление консалтинга явилось миру под блеск и грохот беспрецедентно раскрученной рекламной кампании. Неудивительно, что многое из сказанного и написанного о реинжиниринге носит характер не столько объективного описания метода, сколько рекламных слоганов или идеологических заявлений. К их числу можно отнести следующие утверждения:

  • BPR — это неизбежный путь технологической и организационной перестройки компаний, вступающих в эпоху индивидуализированного потребителя, новых технологических возможностей и быстро меняющихся требований рынка.
  • BPR — это результат революционного преодоления прежней, основанной еще на идеях Адама Смита, практики организации труда и построения компаний, которая, по злой иронии судьбы, все еще остается господствующей.
  • BPR — это принципиальный отказ от совершенствования существующей организации бизнеса компании, это радикальная перестройка всех аспектов ее деятельности, что называется, “с чистого листа”.
  • BPR обеспечивает снижение затрат и рост эффективности компании не на проценты, а в разы.

Впрочем, последний и наиболее заманчивый тезис омрачается антитезисом: аналитики последних лет упоминают, что в истории использования BPR случаи поразительной эффективности метода соседствуют со случаями грандиозных провалов компаний, пытавшихся на себе испытать это новомодное средство. И число этих провалов едва ли не превышает число успехов.

Чтобы понять этот странный результат, рассмотрим суть метода BPR. Что такое реинжиниринг бизнес-процессов? Хотя в литературе есть некоторый разнобой в определении границ BPR, «общий знаменатель», на котором сходятся все, выделить все же можно. Таким знаменателем является «процессное» видение компании при ее анализе и перепроектировании. Компания здесь описывается не как совокупность структурных подразделений, а как система составляющих «тело» бизнеса работ (процессов), направленных на получение того или иного результата.

При разложении бизнеса на процессы руководствуются следующим правилом: основные процессы — это те, результатом которых является предоставление клиентам компании нужных им товаров или услуг. Остальные процессы — вспомогательные и нужны лишь постольку, поскольку обеспечивают основные процессы. Нередко процессы оказываются «сквозными», т.е. проходят сквозь перегородки между существующими подразделениями. Случается, что процессы образуют довольно запутанные траектории и не только охватывают несколько подразделений, но и многократно «входят» в одни и те же подразделения и «выходят» из них. Такое несоответствие границ процессов и подразделений приводит к потерям времени на согласования между подразделениями, а также к размыванию ответственности за конечный результат процесса в целом. Основная идея проектирования в BPR заключается в том, чтобы привести структуру компании в соответствии со структурой ее бизнес-процессов. Чтобы каждый руководитель подразделения, управляя «своим» процессом, не зависел от других подразделений и мог отвечать за результат. Кроме того, при перепроектировании компаний авторы BPR рекомендуют придерживаться ряда принципов. Вот некоторые из них:

  • «Горизонтальное сжатие»: количество подразделений следует уменьшать, а решаемые ими задачи — расширять и усложнять.
  • «Вертикальное сжатие»: следует уменьшать количество уровней управления компанией, делегируя принятие ряда решений на нижележащие уровни.
  • «Запараллеливание» процессов: там, где это возможно, процессы должны начинаться еще до завершения тех процессов, которые их обеспечивают.
  • «Диверсификация» процессов: задачи разного уровня ответственности и сложности не следует решать одним и тем же методом; для менее ответственных задач должны применяться упрощенные методы решения.

Существует ряд специальных средств и инструментов реинжиниринга. Хотя большинство из них создано вне рамок BPR, все они были удачно подхвачены им. К таким средствам можно отнести:

  • Языки графического описания бизнес-процессов и компаний как систем бизнес-процессов (SADT, ARIS)
  • Методы количественной оценки эффективности реальных или моделируемых бизнес-процессов (Функционально-стоимостной анализ, Aсtivity Based Costing);
  • Специальное программное обеспечение для моделирования бизнес-процессов (BPwin, IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS Toolset).

Эффективность применения этих, как, впрочем, и любых других средств, во многом зависит от компетентности и таланта того, в чьих руках они оказываются. Кроме того, это инструменты достаточно формализованные, поэтому попытки применить их к реальным бизнесам нередко наталкиваются на серьезные ограничения.

Завершая разговор о BPR, отметим: процессный подход к анализу и перепроектированию компаний, а также наработанные в его рамках принципы и средства действительно весьма ценны и продуктивны. Вместе с тем, как показывает наш опыт, организационную структуру компании практически никогда не удается выстроить как «кальку» со структуры ее бизнес-процессов. Случаев, которые бы подтверждали возможность этого для средней или крупной компании, нам не удалось найти и в тех примерах, которые приводят авторы BPR или их последователи.

Занимается ли реинжинирингом Консалтинг-Центр «ШАГ»? В каком-то смысле, да. Но делаем мы это по-своему. И называем по-своему. Наша ключевая консалтинговая услуга — системные организационные изменения — имеет много общего с BPR. Но есть серьезные отличия. Во-первых, мы не начинаем перепроектировать “с чистого листа”. Мы убеждены, что прошлый опыт компании — ресурс, который нужно не перечеркивать, а использовать. Во-вторых, при перепроектировании мы не исповедуем чисто инженерный подход. И на этапе проектирования изменений, и на этапе их внедрения, мы обязательно учитываем человеческий фактор и работаем с ним на всех уровнях — от владельца до рядового исполнителя. В-третьих, нам ближе идеология не революционности, а постепенности. Организация не может прийти в идеальное состояние одним прыжком1 : всегда есть какая-то зона ближайшего развития, и при переходе к желаемому результату, как правило, требуется ряд промежуточных состояний. Кстати, одна из идей, заложенных в названии “ШАГ”, — постепенно, шаг за шагом. Наверное, именно поэтому в нашей десятилетней практике применения СОИ, в отличие от практики BPR, не было ни одного случая, который закончился бы провалом для консультантов и катастрофой для заказчика.