Форма поиска

Вы здесь

Плохие продажи — что делать?

Версия для печати Журнал «Современная торговля» №5
07.05.2003

Тренинги персонала как средство выхода на новый уровень работы с клиентами

Предположим, что у директора торговой компании в какой-то момент рождается мысль: мой персонал плохо продает — что делать? Причины для этого могут быть разные: чаще всего руководитель видит, что падают объемы продаж, или его не устраивает, как сотрудники работают с клиентами. В крупной компании, такая же мысль может возникнуть и у менеджера по персоналу, с той разницей, что вопрос, скорее всего, будет поставлен несколько по-другому: надо обучать персонал! Некоторым вопросам внутрикорпоративного обучения и посвящена данная статья.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ

Для начала необходимо определить потребность в обучении: чему, собственно, следует учить персонал. Сделать это на самом деле достаточно просто; можно поговорить с продавцами и выяснить, какие сложности возникают у них в работе. Причем лучше это делать индивидуально и так, чтобы разговор не превратился в поток жалоб. Другой вариант — запустить анкету с несколькими вопросами (какие сложности в работе с клиентами, хотели бы пройти обучение, по каким темам и т.п.). Результаты таких разговоров или анкетирования покажут, нужно ли обучение, и если нужно, то какое.

Другой тип ситуации, когда требуется обучение сотрудников, возникает, когда изначально ставиться задача повышения общей корпоративной культуры обслуживания. Например, руководством сети принимается решение о доведении качества обслуживания до некоторых стандартов или о формировании фирменного стиля в работе с клиентами. В современной практике российской торговли в качестве такого примера можно привести некоторые автосалоны, где западный поставщик определяет требования к стилю и содержанию работы персонала в виде правил и стандартов. Наличие таких правил в любом случае лучше, чем их отсутствие — и персоналу проще в работе, и клиенту удобнее и понятнее. Тренинги для персонала в таких случаях проводятся с упором на стандарты обслуживания покупателей.

ПОИСК И ВЫБОР КОМПАНИИ, ПРОВОДЯЩЕЙ ОБУЧЕНИЕ

Допустим, что потребности обучения определены, и принято решение об организации обычного тренинга продаж. Следующий этап — это поиск компании, которая проводит обучение персонала. Существует много компаний, которые предлагают свои программы обучения — это тренинговые, консалтинговые компании, отдельные специалисты. Информацию о них можно найти в деловой или специализированной прессе, в Интернете, по рекомендациям знакомых. Хорошим тоном в работе обучающей компании является предоставление заказчику информации о том, какие тренинги специалистами данной компании уже проводились, в каких фирмах, с сообщением телефонов и контактных лиц. Выбор по рекомендации наиболее разумный, поскольку уже имеет место положительный опыт работы.

Можно добавить, что уверенность в правильном выборе появится у руководителя предприятия, когда тренинг будет проведен и даст ожидаемые результаты. На этапе же выбора, следует руководствоваться следующими критериями: достигнутое взаимное понимание задач тренинга, появившееся (или не появившееся) доверие руководителя компании к представителю обучающей компании, перечень возможностей обучающего центра, цена тренинга (и соотношение цены к среднерыночной). Важным является то, насколько человек, предлагающий обучение, сумеет доступно объяснить руководителю торгового предприятия, какой результат будет получен в итоге. Это своего рода тест; если этот человек сумеет «зажечь» руководителя, значит, высоки шансы на успех обучения персонала.

Однако в таком разговоре могут быть подводные камни. Например, если руководителю предприятия говорят, что после тренинга у него повысится объем продаж — это либо лукавство, либо некомпетентность. Дело в том, что продажи действительно могут вырасти, но влияние проведенного тренинга на это опосредовано и не так уж велико. Объемы продаж можно повысить более эффективно, снижая издержки, проводя рекламные и маркетинговые мероприятия и т.п. Тренинг, как и любое обучение, направлен на другое — на получение новых знаний и навыков у продавцов. Смогут ли они применить эти полученные знания и навыки, в большей степени зависит уже от самой торговой компании.

Наиболее часто цену обучения называют в виде суммы за тренинг, иногда цена определяется из расчета за одного участника или за количество учебных часов. Что получает за эту цену заказчик? В разных обучающих компаниях существуют свои «нормы отпуска». В оптимальных случаях заказчик может рассчитывать на пакет, включающий в себя; определение (уточнение) потребности в обучении, подробное обсуждение темы и содержания тренингов с руководством компании, иногда презентацию тренинга, проведение самого тренинга, по окончании курса — собеседование по его результатам, возможно так же мини-резюме персонально по каждому участнику тренинга.

ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГОВ

После того, как выбрана компания, которая будет проводить обучение, начинается работа по организации мероприятия, в частности определяется время, место и материальное обеспечение. Сотрудникам должно быть объявлено о проводимом тренинге, желательно индивидуально и с разъяснением задач обучения. Это может сделать как руководитель или специалист самого предприятия, так и представитель обучающей компании (в последнем случае происходит и полезное знакомство консультанта с персоналом). Для обучаемых должны быть предусмотрены нормальные бытовые условия, в частности, возможность нормального питания.

Несмотря на то, что любому руководителю важно контролировать процесс обучения, его присутствие на тренинге сильно влияет на поведение продавцов и отрицательно сказывается на результативности мероприятия. Поэтому для эффективного обучения необходимо, чтобы статус присутствующих на тренинге был примерно одинаковым, по крайней мере, флуктуации должны быть небольшими. Руководителю можно порекомендовать в перерывах или после тренинга побеседовать с сотрудниками, а затем поговорить с тренерами (консультантами). Менеджеры по персоналу в отличие от руководителей могут участвовать в этих тренингах, поскольку, как правило, это люди «близки к народу», и их присутствие практически не влияет на поведение сотрудников.

ЧТО ПОТОМ?

После тренинга уместно сделать контрольный срез в форме анкетирования или устного опроса по поводу удовлетворенности проведенным обучением. Вопросы могут быть следующими:

  • было ли полезно обучение участникам тренинга;
  • как в целом оценивается обучение;
  • как оценивается компетентность ведущих, их доброжелательность;
  • все ли было хорошо организовано или были недостатки;
  • какие-то комментарии в свободной форме.

Такая информация важна как руководителю торговой компании, так и обучающей компании. После анкетирования необходимо понаблюдать за действиями персонала и получить отзывы о его работе от директоров магазинов — что, по их мнению, появилось нового в работе продавцов, хорошо ли это или плохо. Это необходимо для правильной оценки, поскольку тренинг, положительно оцененный с точки зрения участников и ведущих, тем не менее, может быть иначе оценен с точки зрения руководителя.

В нашей практике был такой пример: проводя тренинг продаж в одной компании, мы нашли полное взаимопонимание с продавцами в том, что зашедшему в магазин клиенту необходимо дать какое-то время осмотреться-освоиться, и только потом подходить к нему и начинать разговор. Однако директор магазина настаивал на том, чтобы продавцы подходили к клиенту сразу. Из таких, казалось бы, мелочей может вырасти негативная оценка тренинга и неудовлетворенность заказчика результатами обучения. Рецепт от подобных проблем простой: руководителю торгового предприятия и ведущему тренинга необходимо обсуждать содержание обучения и согласовывать свои позиции.

Повторное проведение тренингов (может быть, тех же самых) целесообразно делать через полгода-год, поскольку арсенал приемов, предложенных обучаемым в ходе тренинга, достаточно большой, тогда как участниками вполне усваивается только его часть (как правило, один-два практических приема — не больше). К тому же, за прошедшее время кое-что забывается. Да и у обучающей компании появляется новый положительный опыт.

Кроме того, тренинг сам по себе, как некая другая реальность, как бы встряхивает сотрудников, стимулирует их активную позицию в повседневной и, как правило, довольно монотонной работе.

РЕЗУЛЬТАТЫ ТРЕНИНГОВ

В качестве результатов проведенных тренингов, как уже говорилось выше, следует рассматривать не количественные показатели (изменение объемов продаж, количества сделок, стоимости заказов), а, прежде всего, — новый уровень работы продавцов с клиентами. Оценить это можно, непосредственно наблюдая за их работой: насколько свободно они чувствуют себя в беседе с клиентом, правильно ли строят переговоры, сообщают ли клиентам необходимую информацию.

По результатам проведенных после тренингов так называемых «контрольных срезов» (обычно это делается в виде анкетирования персонала или прямого разговора с заказчиком) можно отметить следующие закономерности. Примерно в первые 2 недели после проведенного тренинга у персонала присутствует определенный подъем, им хочется использовать полученные знания, люди по-другому себя ведут, и это заметно. В дальнейшем это может достаточно быстро сглаживаться по ряду причин, основные из которых следующие:

  • непродуманная система мотивации сотрудников;
  • отсутствие того, что называется стандартами обслуживания;
  • отсутствие требований руководства к исполнению данных требований или стандартов.

ПОДДЕРЖАНИЕ ДОСТИГНУТОГО УРОВНЯ

Встает вопрос, как поддержать достигнутый в процессе обучения уровень обслуживания, еще непривычный для основной массы персонала?

Заработная плата продавцов обычно состоит из 2-х частей: постоянный оклад и премия по результатам продаж (личных или компании). Следовало бы добавить еще одну составляющую — за качество работы с клиентами.

Чтобы качество обслуживания отследить, необходимо, как вариант, вводить систему наблюдателей. Для этого, например, одной из функций администратора должна стать периодическая проверка работы продавцов в торговом зале. Лучше всего, если это делается не на основании субъективных представлений о том, «как надо», а на основании сформулированных стандартов обслуживания, где расписано, что и в каких случаях делает (или не делает) продавец. Делая отметки в анкете со стандартами, администратор обосновывает величину данной составляющей заработной платы применительно к каждому продавцу, которая затем ему выплачивается.

Можно использовать и нематериальные стимулы: звания «лучший продавец магазина», «лучший продавец компании». Такому продавцу будет просто стыдно плохо работать. Руководитель одной торговой сети «придумал» переходящее «красное знамя»: в магазине на видном месте висит стяг: «Лучший магазин сети по качеству обслуживания покупателей», а рядом книга жалоб и предложений для покупателей. Нематериальные стимулы могут быть какими угодно, важно чтобы они вписывались в корпоративную культуру компании.

Конечно же, не стоит забывать и о карьерном росте, как об одном из наиболее эффективных способов мотивации персонала. Очевидно, что, если в компании четко обозначена карьерная лестница: сначала я — стажер, потом — продавец, потом — старший продавец, эксперт и т.д. — то для продавца это служит дополнительной мотивацией.