Форма поиска

Вы здесь

С Багамами придется подождать

Версия для печати Журнал «Управление персоналом» №4 (23)
15.04.2003

Владельцы бизнеса иногда любят помечтать: о своих фамилиях в списках «Форбс» и «Форчун», об офисах в Париже или на Манхэттене. И еще — о Багамах. Мечта эта незамысловата, но привлекательна: «Вот налажу как следует свое дело, найму управляющего и буду свободен как птица. Дело будет крутиться, дивиденды — капать, а я отдохну на Багамах годик-другой, под шум бирюзовых волн, размышляя о смысле жизни...».

Признаемся, что к сочинению «легенды о Багамах» и мы самым непосредственным образом приложили руку, опубликовав на эту тему статью еще в докризисном 1998 г. В то далекое время бизнес бурно рос и явно начинал превосходить предпринимательские таланты многих своих зачинателей. Легенда о Багамах стимулировала рискнуть и попробовать а своей фирме иной способ управления, разделив функции владельца и менеджера-управляющего как в собственной голове, так и в реальной практике. Тем более что уже появлялись достаточно серьезные менеджеры-профессионалы, в основном сбежавшие от скуки из инофирм и готовые попробовать себя в новой роли.

С тех пор прошло время, и можно подводить предварительные итоги. На первый взгляд, они не слишком утешительны.

Факт номер один состоит в том, что нам практически не известны случаи, когда "легенду о Багамах" удалось бы реализовать на деле. Если не считать тех историй, когда владельцы не на добровольной основе спешно оставляли свои дела на Родине и скрывались в районе островных государств. При этом сказать, что с их бизнесом все оставалось в порядке под присмотром их управляющих, было бы явным преувеличением.

Правда, есть несколько более оптимистичные примеры. Это случаи, когда основатели весьма эффективных бизнес-структур отходят от непосредственного управления и переключаются на другие дела, оставаясь тут же, в России. Такими делами обычно становятся «раскрутка» новых проектов или перемещение «во власть» — на позиции депутатов либо руководителей административных органов. В меньшем количестве, но имеются и «классические» примеры, когда владельцы переходят на уровень советов директоров своего же бизнеса, передавая текущее управление предприятием наемным менеджерам.

Процесс этот осуществляется достаточно трудно и болезненно. В красках его живописали сами бизнесмены на одной из тематических конференций. Так, владелец известной ныне корпорации рассказывал, что проходил этот путь пять раз. Нанимал одного управляющего — не выдерживал, брался за управление сам. Нанимал другого — и снова никакого толка. И так до тех пор, пока "опытным путем» не освоил непривычную для себя позицию.

Подобные рассказы высвечивают важную особенность такого перехода. Становится очевидным, что здесь одинаково важны как готовность и желание самого владельца изменить свой статус, так и возможность это сделать. Не в последнюю очередь это связано с наличием грамотных управляющих, способных эффективно заместить отцов-учредителей. Сегодня в России уже сложился профессиональный если еще не пласт, то хотя бы "прослойка" таких людей. О чем же говорит опыт их «пробной эксплуатации»?

Прежде всего, о том, что управляющих появилось достаточно много и разных. Мужчин и женщин. Относительно юных и весьма пожилых. Дипломированных и самоучек. Очень дорогих и берущих за свою работу подозрительно мало. Можно даже выделить несколько относительно устойчивых типажей управляющих, определившихся на сегодняшнем рынке.

Например, тип "миллионщика", получающего оплату с соответствующим количеством нулей. Ближайшее знакомство с ними показывает, что это один из самых слабых типов менеджеров. Свою цену такие управляющие запрашивают либо потому, что считаются в своей отрасли уникальными специалистами (заметим, специалистами, но не менеджерами), либо в силу обладания весомым административным ресурсом (что тоже не есть менеджмент).

При найме другого типа управляющих — назовем их «обученные» — ключевую роль играет наличие заграничного образования, дипломов MBA и других престижных документов, доказывающих высокие результаты в обучении менеджменту. Отдадим должное таланту и упорству таких людей в получении этих сертификатов. Но приходится констатировать, что прямой связи между уровнем их подготовки и практическими достижениями в применении своих знаний не обнаруживается. Причем к уровню понимания такими менеджерами специфики бизнеса или особенностей рыночной ситуации претензий почти не бывает. Главные -проколы» возникают у них чаще всего с людьми — в отношениях, собственном позиционировании, способности добиться от окружающих желаемого.

Следующий тип управляющих — "Доверенные лица". Их можно сравнить с тем, что в медицине называется паллиативом, полумерой. С одной стороны, владельцы бизнеса, делающие выбор в пользу "доверенных лиц" (знакомых, родственников, бывших сослуживцев или "старых" сотрудников компании), все же решают задачу отделения себя от дела. С другой — разрешают серьезную проблему недоверия к "чужакам": действительно, как можно доверить выпестованного тобой ребенка незнакомцу? Однако полумеры — они и в Африке полумеры, и дают они в лучшем случае полу результат. Потому что "бывшие" несут в себе все необходимое, чтобы бизнес сохранил привычный облик, но им катастрофически (в кризисах — в буквальном смысле слова) не хватает способности изменить ситуацию, в которой они выросли.

К своим» примыкает тип управляющих, который можно было бы назвать "Осторожные". Они обычно попадают в компанию, со всех сторон обложенные звучными рекомендациями; их резюме безупречно и сверкает описаниями достижений. Но, начиная работать в фирме, они оказываются поразительно блеклыми, и в их поведении отчетливее всего обозначается одно стремление — всячески "прикрыть тыл". Решения, если и принимаются, то только при возможности списать отсутствие результата на других лиц или на форс-мажорные обстоятельства. Во всех остальных случаях доминирующая тенденция — законсервировать ситуацию и оставить все катиться по некогда налаженным рельсам, как бы несовершенны они ни были.

Впрочем, проблемы возникают и с противоположным типом — "активных" управляющих. Именно они, как правило, пугают владельцев бизнеса более всего. Причем не своей активностью как таковой, а тем, что эта активность и связанные с ней перемены очень быстро приводят к тому, что владельцы все больше перестают понимать, что же на самом деле происходит в их компании? Типологию управляющих можно продолжить, но не это главное в теме. Обобщение опыта взаимодействия владельцев с их управляющими приводит к простым и важным выводам. Во-первых, в России еще явно не сложились "стандарты управляющего" — тот минимальный набор профессиональных требований, которым должен отвечать каждый, претендующий на роль генерального менеджера компании. Соответственно на рынке труда нет и сколь-нибудь однородной когорты (лучше бы даже — касты) профессиональных менеджеров-управляющих. Управляющие сегодня отличаются друг от друга так же, как отличаются друг от друга люди в любой выборке с улицы. Поэтому, что случится в конкретной ситуации с подбором управляющего — это, что называется, «как повезет». Хотя в общем случае результат все же зависит от способности владельца точно определить свои требования к будущему управляющему, равно как и от умения разбираться в людях, полагаясь в первую очередь не на слова, которые те произносят.

Во-вторых, опыт последних лет отчетливо проявил вроде бы банальную, но от этого не менее болезненную истину. Нанимая управляющих, владельцы подспудно надеются, что те будут относиться к развитию дела хоть в какой-то мере так же горячо и трепетно, как они сами. Но вот это как раз происходит крайне редко, поскольку базовые интересы у владельцев и их управляющих различаются. Только владелец однозначно заинтересован в развитии и процветании своего детища, которое и есть для него будущее. Управляющий же, что естественно, столь же однозначно заинтересован в развитии и процветании себя самого. Развитие бизнеса, которым он управляет, может быть одним из средств достижения этой цели. Растет управляемое дело, его имидж и слава на рынке, растет его стоимость, как следствие. растет и рыночная стоимость управляющего. Такова идеальная логическая связка взаимных интересов, на которой, собственно, и построена идея привлечения управляющих.

Но, подчеркнем, для управляющего такая линия поведения — только один из возможных путей достижения целей. Причем наиболее трудный и достаточно долгий. Существуют и другие способы — от логически возможного «быстро украсть» (по счастью, все же крайне редко применимого на практике) до более надежных и спокойных вариантов, как то:

  • ассоциировать свое имя с именем компании, для чего достаточно просто «просидеть" в ней на значимой позиции хотя бы с год. В дальнейшем упоминание компании и должности в резюме уже будет фактором, повышающем стоимость претендента на высокую должность;
  • организовать грамотный РК своей деятельности, работающий как на престиж компании, так и на престиж (и, соответственно, стоимость] своего имени. "Я год занимался своим РК и ждал, когда но мне кто-либо придет. Потому что знал, что если я хочу получить достойные деньги, то прийти должны они сами, и этого не произойдет, если я начну бегать по собеседованиям", — вот образец такой философии из интервью с одним из кандидатов в управляющие;
  • наработать новые связи и грамотно подать себя в новых сообществах, доступ в которые открывается на позиции управляющего. Мягко давать понять о своей готовности рассматривать перспективные предложения...

    В дополнение к этому владельцам бизнеса важно напомнить следующее. На пути управляющего к повышению своей рыночной стоимости самую серьезную опасность представляют «засвеченные» в СМИ провалы и неудачи. Ассоциация с ними для менеджера губительна, поскольку порождает недоверие и резко снижает потенциальную «цену предложения». Именно поэтому значительное число управляющих предпочитает скорее ничего не делать, чем делать что-либо такое, что может иметь негарантированные последствия. И... покидать компанию вовремя, как только начинает чувствоваться вероятность неудач.

    Возможно, в этом кратком наброске на тему "управляющие" мы несколько сгустили краски. Ведь в жизни ситуацию приятно скрашивает наличие в рядах управляющих настоящих -звезд» и самородков. Главным критерием их успешности остается все то же вечное качество — не опыт предыдущей работы, не образование, не личная преданность владельцам, а умение получить результат. Что дает особенно яркий эффект в тех случаях, когда владельцы бизнеса проявляют со своей стороны способность четко формулировать задачи развития бизнеса.

    Поэтому, стоит ли относиться к первому опыту взаимодействия с управляющими трагически и воспринимать его как «табу на управляющих»? Думаем, что нет. И приведем в доказательство базовый факт номер два.

    Ни один из известных нам владельцев бизнеса, решившихся в свое время передать свой пост генерального менеджера наемному управляющему, так и не обратил ситуацию вспять. Иными словами, в конечном итоге владельцы бизнеса все же положительно оценили те новые возможности и тот новый расклад ситуации, которые возникают при найме управляющего, сколь бы несовершенной не была его деятельность.

    Значит, как показывает опыт, владельцам бизнеса снова надо работать. Работать над структурой своей организации и прозрачностью ее бизнес-процессов. Над системой контрольных показателей, отражающих состояние бизнеса. Над формулировками задач, которые передаются менеджерам. Над поиском и подбором этих менеджеров. Наконец, над построением отношений с этими менеджерами и даже воспитанием их «под себя- с тем, чтобы можно было более или менее удовлетворительно чувствовать свой бизнес в той новой ситуации, когда владелец уже не находится в гуще событий и в центре принимаемых на оперативном уровне решений. Все это — большая и очень непростая работа.

    — А как же Багамы?

    Что же, с Багамами снова придется подождать...