Форма поиска

Вы здесь

Еще один способ повышения эффективности предприятия

Версия для печати

Интервью с Ю.Капитанчук и В.Хомутовым

Журнал «Лица бизнеса» № 4
18.04.2006

Структурные изменения в компаниях — явление для российского бизнеса новое?

Нет, не новое. Уже с 1996 пошла волна внедрения структурных изменений. И конца ей не видно. Руководители частных компаний очень быстро осознали необходимость их проведения.

Юлия Борисовна, когда возникает необходимость в структурных изменениях и зачем они нужны?

Структурные изменения необходимы для того, чтобы сделать компанию способной жить и развиваться в рамках новой задачи, повысить эффективность ее работы. Как правило, инициатором подобных структурных изменений является собственник.

Бывают ситуации, когда, на мой взгляд, комплексные структурные изменения необходимы. Первая, и наиболее часто встречающаяся причина структурных изменений — постановка амбициозных целей, когда собственники компании, достигнув определенных успехов, ставят задачи качественного роста и выхода на иной уровень развития бизнеса. Как правило, это связано с увеличением масштабов бизнеса. Чтобы этого добиться, должны последовать изменения в бизнес-технологиях и структуре организации.

При этом происходит множество разнообразных процессов, однако служащих одной цели — выводу предприятия на новый качественный уровень. Например, задача существенного увеличения доли рынка для торговой компании влечет за собой одновременно и маркетинговые задачи по поиску новых мест и быстрому запуску торговых точек, и изменения кадровых технологий, и новые схемы финансирования и логистики. И очень важно, чтобы изменения затронули все эти процессы, иначе необходимое равновесие нарушится, и компания не достигнет ожидаемых результатов: например, новые магазины могут оказаться просто пустыми — средне хватитств для финансирования закупок товара или персонал не успеют набрать и обучить. Другими словами, системные организационные изменения — это перестройка всей организации в целом, а не отдельных структурных составляющих.

Второй случай структурных преобразований — это необходимость создания из маленькой семейной фирмы, которая в основном развивалась на энтузиазме сотрудников, четко функционирующей организации с разграничением обязанностей между должностными позициями. Цель — добиться, чтобы работа организации в целом не зависела от личных отношений и энтузиазма отдельных личностей.

Еще одна причина потребности в реструктуризации связана с расширением деятельности компании путем открытия новых направлений бизнеса. Например, сначала компания занималась оптовой торговлей, а позже попутно стала развивать девелоперское направление и информационный консалтинг. Эти направления никак между собой не связаны и объединяет их лишь принадлежность к одной компании или общий владелец. Их рост побуждает создать из них отдельные структуры. В этом случае создается управляющая компания, которая руководит всеми направлениями бизнеса, внутри которых, в свою очередь, создается своя структура управления.

Также поводом для проведения реструктуризации служит слияние или поглощения компаний, когда две или несколько организаций должны стать одним целым. При этом у них могут быть собственные отдельные склады, различающиеся системы учета, несовместимые информационные системы и т. д. Но при слиянии бизнесов все это нужно свести воедино.

Свертывание направлений бизнеса тоже может требовать реструктуризации в целях корректного завершения отношений с кредиторами, поставщиками, клиентами, персоналом и т. д., а это нелегкий процесс.

Преследуют ли структурные изменения какие-либо некоммерческие цели?

Как правило, в компаниях, с которыми мы работаем — а это частные компании, созданные их собственниками «с нуля» — реструктуризация все же проводится из-за желания в итоге улучшить бизнес-показатели. Тут скорее речь может идти о том, чтобы разделить коммерческие цели реструктуризации, которые направлены на получение отдачи сразу после проведения изменений, и цели развития, эффект от которых будет получен некоторое время спустя — это как бы задел для коммерческих успехов в будущем. Бывает, конечно, что в основе преобразований лежит стремление просто упорядочить работу организации. Если руководитель постоянно сталкивается с тем, что документы долго «гуляют», решения принимаются медленно, действия различных подразделений не скоординированы, какие-то функции систематически не выполняются и т. д., у него возникает естественное стремление изменить ситуацию. Но в итоге это должно приводить либо к сокращению затрат, либо к росту бизнеса: мало кто затевает масштабные преобразования просто из желания «сделать правильно».

Еще одной некоммерческой целью реструктуризации может стать отход собственника от управления компанией. Для этого необходимо по-иному построить всю работу организации, ввести наемный менеджмент. Ведь не секрет, что если компанией управляет собственник, то многие вопросы решаются им единолично. Когда собственник уходит с поста руководителя, он должен позаботиться о том, чтобы оставить хорошо отлаженный механизм, который бы позволил принимать эффективные решения без его участия, а также создать механизм контроля своего бизнеса.

Отчасти к некоммерческим целям можно отнести желание улучшить качество обслуживания клиентов. Прибыль от этого может увеличиться не сразу. Хотя уже для многих рынков качество обслуживания непосредственно влияет на прибыль и конкурентоспособность компании.

Еще одна некоммерческая цель структурных изменений — создание кадрового резерва. Это важно в случае возможного ухода ключевых фигур, на которых «завязаны» жизненно важные бизнес-процессы: наличие «дублеров», или сильных заместителей, для ключевых менеджерских позиций — важный фактор стабильности бизнеса. Также эта цель важна, когда ясно, что существующие менеджеры «не потянут» поставленные перед компанией новые задачи. Таким менеджерам нужно готовить замену. И этим кто-то должен заниматься. Возникает потребность в структуре, которая бы решала задачу подготовки кадрового резерва. Хорошо, если эту задачу решает не только служба персонала, но и первое лицо организации, а может быть и внешние компании, компании на аутсорсинге.

Владимир Львович, к чему должен быть готов руководитель, начиная структурные изменения?

Прежде всего, он должен обладать достаточным количеством энергии для изменения в сотрудниках отношения к ставшей для них привычной, но уже не эффективной системе управления. Ведь зачастую привычка жить пусть даже и в не очень хорошей, но стабильной ситуации сильнее, чем желание что-либо изменить в лучшую сторону. При любом изменении неизбежно возникнет сопротивление со стороны персонала: для некоторых сотрудников оно может обернуться вполне ощутимым урезанием власти, а кто-то может и вообще потерять свое место, так как его функция становиться ненужной.

Очень немногие люди имеют уровень самосознания, позволяющий им понять необходимость структурных изменений. Разработать структуру несложно, внедрить ее гораздо сложнее. Ведь за каждым квадратиком в любой структуре стоят живые люди. Поэтому руководитель, начинающий внедрять структурные изменения в своей организации, прежде всего должен быть готов к противостоянию со стороны персонала, к увольнениям, к тому, что людей, способных работать в новой структуре, может быть трудно найти.

Еще руководитель должен уметь работать с людьми: убеждать, рассказывать, показывать, увлекать всех своей идеей. Зачастую многие собственники очень хорошо знают технологический процесс, а работа с людьми — занятие для них непривычное. Но именно во время структурных изменений способность работать с людьми выходит на первый план. С другой стороны, руководителям, чья работа строилась на личной харизме, зачастую приходится признать необходимость привлечения профессионалов, понимающих отраслевые технологии, возможно, больше, чем сам собственник. А это очень трудно — признать, что кто-то умнее тебя!

Конечно, есть руководители, которые могут в одиночку «протаранить» барьер непонимания, появляющийся у сотрудников с началом организационных изменений. Но в большинстве случаев для этого в компании создается своеобразная «команда изменений», на которую руководитель может опереться в своих начинаниях. Это люди-носители идеологии изменений. Они объясняют необходимость проводимых изменений другим сотрудникам. Если опереться не на кого, то лучше принять трудное решение о смене команды — новым людям будет легче начать работу по новым правилам. К счастью, такие крайние случаи довольно редки.

Организационные изменения могут протекать на довольно негативном эмоциональном фоне, и приводить к ухудшению отношений с людьми. Тем не менее, если человек хочет продолжать работу в организации, то может принять изменения и попытаться измениться сам. Порой у руководителя встает проблема другого рода - он видит, что человек работает уже не так эффективно, как требуется, но при этом не может с ним расстаться по тем или иным причинам, например, теплым личным отношениям или связям сотрудника во властных структурах. Бывает, что человек является неформальным лидером коллектива, его «душой», но в новой структуре для него не находится достойного места. Так что главное, к чему должен быть готов любой руководитель, начинающий реструктуризацию, — это увольнения.

Кроме того, руководитель — особенно если он много читал и имеет представление о структуре организации — должен быть готов к тому, что в его компании жизнеспособной может оказаться только «неправильная» структура, не такая, как описано в книгах. Типов организационных структур не так много, и они всем известны, однако, не все так просто! Иначе консультанты были бы не нужны. В силу складывающихся обстоятельств, индивидуальных для каждой организации, приходится выстраивать более гибкие системы, адаптировать базовые — «книжные» — структуры под конкретную компанию. И руководитель должен быть готов принять решение, по какому пути вести изменения: по более эффективному гибкому, но «не книжному» пути, или по академическому, описанному в учебных пособиях, но не учитывающему особенностей его организации.

Уже после внедрения структурных изменений может потребоваться корректировка, также влекущая за собой изменения, правда, уже не такие глобальные. К этому руководителю и его команде тоже нужно морально подготовиться.

Значит, структурные изменения в принципе должны вести к улучшению работы компании. Но ведь реструктуризация может быть и неудачной?

Да, конечно, ожидаемого результата может и не быть: ведь людям свойственно ошибаться. Однако в нашей практике еще не было примера, когда даже не самая успешная реструктуризация привела бы к развалу бизнеса. Скорее речь идет о том, что компании не удается перейти на качественно другой уровень, обычно потому, что ряд процессов в работе компании не увязывается между собой или из-за того, что проводятся частные, локальные изменения тогда, когда нужны более радикальные меры.

Еще один важный фактор успешного проведения реструктуризации — быстрота действий. Задуманные изменения лучше провести с шероховатостями, но быстро. В среднем реструктуризация в российских компаниях проводится за период от полугода до года, в зависимости от размеров компании. Однако для российского бизнеса и год — долгий срок! Западные консультанты отводят на внедрение структурных изменений минимум год-два. Но их рынок, в силу своей стабильности, позволяет оперировать такими сроками. У нас это нереально, потому что уже через год могут потребоваться новые изменения.

Юлия Борисовна, вы все время употребляет формулировку «собственник». А государственные организации подвержены структурным изменениям или это прерогатива частного бизнеса?

В государственных организациях реструктуризации тоже часто встречающееся явление, однако при этом во многих случаях она имеет совершенно иной акцент. Зачастую реструктуризация в государственных компаниях служит инструментом для устранения конкретных личностей и перераспределения власти. При подобных «изменениях», может вообще ничего не меняться, кроме названия должностей или человека, занимающего конкретный «стул».

С другой стороны, реструктуризация, происходящая вследствие приватизации государственных предприятий, может иметь и качественно иной характер, когда ее целью действительно является повышение эффективности работы предприятия.

Значит, хотя реструктуризация в конечном итоге ведет к увеличению конкурентоспособности компании, однако на какое-то время она выводит ее из состояния стабильности. Как, по-вашему, соотносятся стабильность и конкурентоспособность организации?

Конечно, в условиях свободного рынка, где отсутствует монополизм клиента или производителя, и главными факторами успеха становятся хорошая организация бизнеса, высокое качество услуг, выгодная цена и т. д., устойчивость напрямую связана с конкурентоспособностью. Когда же в какой-то форме на рынке или в компании проявляется монополизм, то конкурентоспособный бизнес может быть и не устойчивым.

Верным признаком неустойчивости компании может стать зависимость от одного крупного клиента: благодаря ему компания остается конкурентоспособной, но по этой же причине становится неустойчивой. Ведь возможная утрата такого клиента приведет к потере значительной части оборота. А это в свою очередь может сделать компанию убыточной.

Бывает, что конкурентоспособность компании зависит от одного сотрудника, способного привлекать выгодных клиентов. Это тоже признак неустойчивости. В принципе, если бизнес замыкается либо на одном клиенте, либо на одной продукции, либо на одном сотруднике — это факторы неустойчивости компании в целом.

Поэтому итог наших рассуждений можно сформулировать так: конкурентоспособность связана с устойчивостью, но не все устойчивые предприятия конкурентоспособны. Конкурентоспособность в первую очередь связана с умением своевременно перестраивать организацию под новые задачи бизнеса и реалии рынка — ведь сейчас как никогда для российских компаний актуальна поговорка «кто не успел, тот опоздал».