Роль технологии системных организационных изменений в развитии коммерческих структур

В отличие от локальных изменений СОИ — это скоординированные организационные изменения, затрагивающие все стороны деятельности компании

• Аля проведения СОИ требуется гибкий сбалансированный подход
• Главная проблема при внедрении СОИ — это сопротивление изменениям со стороны персонала

Наиболее рельефно специфика системных организационных изменений, (СОИ)¹ выявляется через их противопоставление локальным (единичным) изменениям.

Локальные изменения напрямую затрагивают лишь какую-то одну сторону деятельности организации, например «встраивание» новой функции. К ним относятся создание нового структурного подразделения, перепозиционирование нескольких ключевых сотрудников, оптимизация отдельных бизнес-процессов.

В отличие от локальных изменений СОИ - это множество скоординированных организационных изменений, охватывающих все стороны деятельности компании, подчиненных единой сверхзадаче и направленных на ее решение. Например, владелец розничного бизнеса ставит задачу: в течение четырех лет удвоить рыночную долю своей компании. После экспресс-мониторинга рынка и проверки задачи на реалистичность оказывается, что для ее решения необходимо в максимально высоком темпе развивать региональную сеть магазинов. Фактически нужен бесперебойно работающий «конвейер», способный быстро искать и арендовать необходимые помещения, реконструировать и оборудовать их, набирать на местах торговый персонал и «запускать» магазины. Сделать это возможно, лишь создав новое, достаточно мощное подразделение из специалистов по недвижимости, строительству, региональному законодательству. Нужны также менеджеры, способные управлять всей цепочкой работ от заключения сделки с арендодателем до открытия магазина, а это уже новая компетенция, новая функция. Возможно, потребуется переквалифицировать своих сотрудников либо искать новых на рынке труда. Перед маркетинговым подразделением также встают такие задачи, как постоянный мониторинг крупных городов, оценка конкуренции и платежеспособного спроса на товары компании. Новые задачи появляются и у финансистов: до принятия решения об аренде помещений им необходимо рассчитывать вероятные сроки окупаемости магазинов. Чтобы взвешивать все «за» и «против» и принимать столь ответственные инвестиционные решения, владелец и доверенные топ-менеджеры должны образовать совет директоров.

Последующие расчеты показывают, что для запуска магазинов в оптимальные сроки нужно в строго определенные месяцы финансировать строительно-монтажные работы. Эти месяцы, как правило, совпадают с выплатами поставщикам сезонного товара. Следовательно, на финансовое подразделение возлагается функция по привлечению краткосрочных кредитов. По мере роста товаропотока приходится искать дополнительных поставщиков, усиливать отдел закупок, увеличивать складские площади, закупать складскую технику и нанимать на склад новых рабочих. Дальнейшая проработка плана развития и прикидка рентабельности региональных магазинов подтверждают: рост прибыли будет отставать от роста оборота. Чтобы иметь достаточные средства для инвестирования в развитие, необходимо жестко контролировать и сокращать затраты, что невозможно сделать, не внедрив систему бюджетирования. Аля этого нужно как минимум сменить финансового директора. Кроме того, оказывается: для перестройки деятельности компании надо добиться того, чтобы топ-менеджмент и персонал не на словах, а на деле приняли цели владельца и не саботировали их достижение. И все это — лишь первый «эшелон» изменений, которые необходимо провести для того, чтобы цель владельца бизнеса была достигнута в установленный срок.

Из приведенного примера видно, что все перечисленные изменения — появление в компании большого количества новых функций и процессов, кадровые замены и перестановки, создание новых структурных подразделений, расширение или перепрофилирование старых — хоть и затрагивают различные элементы и подсистемы организации, но при этом подчинены одной задаче и работают на ее решение.

Важно отличать СОИ от простого набора локальных изменений, выполняемых в одно и то же время для одной и той же компании. Изменения такого рода не подчинены никакой сверхзадаче и выполняются как набор отдельных, независимых работ, поэтому в отличие от СОИ критерием их успеха будет являться не решение сверхзадачи, а успешное внедрение каждого из множества требуемых изменений.

В практике консалтинговой работы можно выделить пять основных типов проблемных ситуаций — тех самых сверхзадач, для решения которых используются СОИ.

«Прыжок за горизонт». Организация в ее нынешнем виде не может служить эффективным инструментом для решения тех амбициозных задач, которые ставят перед ней владельцы.

«Постановка на рельсы». Компания достигла такого размера, при котором для сохранения ее управляемости и повышения эффективности деятельности необходимы структурирование, упорядочение и формализация всей ее работы.

«Отпускание вожжей». Рост компании приводит к ситуации, когда кризис управляемости возникает из-за несоответствия ее размера и существующей системы управления (многоэтажная управленческая иерархия, затягивание решений, утрата скорости реагирования на рыночные изменения). Для повышения мобильности и управляемости компании необходимо ее реорганизовать в группу компаний (холдинг).

«Укрощение Тяни-Толкая». Возникает задача слияния двух и более компаний в единую работоспособную, управляемую и эффективную бизнес-организацию (требуется интеграция систем управления, бизнес-технологий, коллективов и корпоративных культур).

«Крутой поворот». Резко меняются жизненно важные для компании внешние условия, вследствие чего сохранение прежних способов управления и организации работ угрожает жизнеспособности бизнеса.

К базовым элементам СОИ, которые присутствуют практически во всех проектах системных изменений, можно отнести:

• стратегическое планирование;
• реструктуризацию компании, включая перепозиционирование и переподготовку сотрудников;
• разработку организационных документов, задающих структуру компании, ответственность и полномочия сотрудников, порядок протекания рабочих процессов;
• создание дополнительных контуров управления;
• преодоление сопротивления персонала проводимым изменением и мотивирование сотрудников на участие в изменениях.

Проведение системных организационных изменений

Одним из важнейших регулятивов при проектировании и внедрении СОИ является понятие зоны ближайшего развития компании. Дело в том, что СОИ, направленные на решение сверхзадач бизнеса, проходят в жестких временных рамках. Да и сами сверхзадачи имеют определенный максимум допустимой удаленности во времени. В сложившейся сегодня практике длительность проекта СОИ может составлять от 5 до 8 месяцев, а горизонт стратегического планирования — от 3 до 5 лет. Относительно обеих этих временных рамок консультантам приходится определяться, где тот рубеж возможного роста и изменения организации, за которым желания заказчика утрачивают реальную почву и проектирование превращается в прожектерство.

Опыт последних 12 лет показал, что в современной ситуации рынок довольно редко выступает ограничителем темпов и рубежей развития деятельности российских компаний, традиционно относимых к малому и среднему бизнесу. Гораздо более серьезные ограничения находятся, как правило, внутри самой компании и связаны с двумя ключевыми ресурсами: финансовым и кадровым.

Объем требуемых и доступных финансовых ресурсов для развития деятельности компании сравнительно легко поддается оценке, на основании которой рассчитываются ее максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия». Тем самым для роста организации задаются практически абсолютные пределы.

Персонал компании является вторым ограничивающим пределом, который имеет более сложную структуру и более труден для прогнозирования. Как правило, проекту СОИ предшествует достаточно тщательная диагностика персонала, деловых качеств и мотивации ключевых сотрудников, их готовности к изменениям.

Аля проведения СОИ, как и для любого другого целенаправленного воздействия на системы органического типа, требуется гибкий сбалансированный подход. В данном случае в качестве основных балансируемых величин можно выделить следующие компоненты.

Баланс целеполагания сверху и инициативы снизу. Организационные изменения тем более успешны, чем больше у них сторонников. Они наиболее эффективны там, где опираются не только на волю руководства организации, но и на инициативы рядовых сотрудников, поэтому направленность и цели СОИ, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учетом интересов и устремлении как «верхов», так и «низов».

Баланс интересов ключевых персонажей. При проведении СОИ важно учитывать интересы тех менеджеров и сотрудников, которые оказывают решающее влияние либо на бизнес, либо на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и конфликтными. Аля внешнего консультанта крайне опасно принимать чью-либо сторону в случае конфликта интересов. Поиск равновесия между целями организации и коллектива, различных сотрудников и подгрупп — существенная составляющая СОИ. .

Баланс развития и функционирования. В деятельности любой организации можно выделить две «координаты». С одной стороны, это повседневное функционирование, воспроизведение одних и тех же характерных цепочек действий, с другой — это те изменения, которые происходят в организации со временем — случайно или в результате ее роста, приспособления к изменяющемуся окружению. Идет время, меняются содержание повседневных задач, технологии работы, правила взаимодействия.

В противоположность «естественной эволюции» СОИ является для организации тем промежутком времени, за который происходит большое количество существенных изменений. Изменения имеют целенаправленный характер и требуют значительных трудозатрат сотрудников, а особенно менеджеров организации. При этом невозможно отложить или отменить решение текущих задач, поэтому нагрузка на персонал в холе СОИ значительно возрастает. Однако распределение усилий сотрудников между задачами, связанными с функционированием и с развитием, не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей деятельности организации, а также недостижение целей повседневной работы. Темп системных изменений не должен превышать разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации.

Баланс проектирования и внедрения. На каждом временном отрезке СОИ процессы внедрения, т.е. реальные изменения, должны уравновешиваться процессами проектирования других изменений. Этот принцип, с одной стороны, диктуется требованием не проводить все изменения одномоментно, в непосильном для организации и опасном для ее выживания темпе. С другой стороны, такого равновесия требуют законы мотивации участвующих в изменениях людей: невозможно долго и с неубывающим энтузиазмом проектировать новшества и при этом не видеть реальных результатов проектирования. СОИ должно протекать без длительных «застреваний» организации в режиме проектирования, но и без пиковых перегрузок внедренческими задачами.

Баланс структурно-технологических и кадровых изменений. Работа по проектированию и утверждению организационных структур и технологий должна своевременно подкрепляться соответствующей кадровой работой. Готовить, искать и обучать людей под новые процессы и структуры необходимо заблаговременно, поскольку кадровая работа хуже прогнозируется и требует более длительного времени.

Работа с персоналом — основной компонент СОИ

Инженерный и социально-психологический аспекты СОИ

Любую коммерческую организацию можно представить как безликую «машину» по производству прибыли. Она состоит из структурных элементов и закрепленных за ними функций, воспроизводит определенные алгоритмы работы, благодаря чему и выдает с той или иной степенью надежности свой финансовый результат. В то же время организация -это человеческая общность со своей историей, традициями, нормами совместной жизни, неписаными правилами поведения. И наконец, организация — это конкретные сотрудники. Каждый из них имеет свой «профиль» сильных и слабых профессиональных качеств, свой характер, свои жизненные цели, свои убеждения и принципы. Вес и значимость каждой из этих трех проекций в разных организациях могут варьировать, но никогда не принимают «пренебрежимо малые значения», поэтому при осуществлении организационных изменений с ними нельзя не считаться.

Все виды работ и задач, выполняемых в рамках проектов СОИ, можно подразделить на две большие группы: организационно-инженерные и социально-психологические. К задачам инженерного типа относится все, что связано с проектированием или оптимизацией бизнес-структур, бизнес-функций и бизнес-процессов. В целом при достаточном опыте и знании успешно работающих компаний-аналогов задачи проектирования «бизнес-машин» решаются довольно быстро. Гораздо большего времени и трудозатрат требует внедрение спроектированных изменений, и львиная доля всей работы на этапе внедрения приходится на работу с мотивацией персонала.

Сопротивление изменениям

На этапе внедрения СОИ необходимо соединить спроектированные структуры и процессы с реальным коллективом. Недостаточно просто рассказать, объяснить, научить. Главная проблема — это сопротивление изменениям со стороны персонала, которое закономерно возникает всякий раз, когда руководство организации пытается внедрить новые способы и правила работы. У многих сотрудников сложились свои органично вписанные в существующий порядок привычки и привилегии, от которых сложно отказаться. У других возникает естественный страх менять привычное и уже опробованное на чуждое, привнесенное извне, да еще и с не до конца понятными последствиями.

Сопротивление изменениям проявляется в различных формах: и через открытый протест, и как тихий саботаж, и через плохо осознаваемые поступки и решения. Оно может не только исходить от отдельных людей, но и распространяться по каналам неформальных коммуникаций от человеку к человеку, из подразделения в подразделение. Можно ли уволить сотрудника, который не хочет и не может работать по предлагаемым правилам, и заменить его новым? Вариант возможен, но его применение крайне ограничено. Во-первых, нельзя уволить и заменить сразу всех. Во-вторых, современная система образования и рынок труда не предлагают большого выбора действительно квалифицированных специалистов и менеджеров. В-третьих, в российских компаниях часто складываются своеобразные и во многом случайные способы разделения труда. Набор задач и функций, закрепленных за сотрудником в той или иной компании, может не иметь аналогов в других организациях, даже если они работают в той же отрасли. Это означает, что для переподготовки специалиста, взятого со стороны, может потребоваться много сил и времени. И наконец, отвергающий изменения сотрудник — это еще и член коллектива, не исключено, что достаточно авторитетный и влиятельный. Очевидно, что конфронтация с таким сотрудником — это опасный вызов всему коллективу.

Рассмотрим некоторые теоретические принципы и идеи, относящиеся к сопротивлению изменениям и противостоящим ему факторам.

Формула организационных изменений

В теории организационного развития широко применяется формула изменений:

С = (Ds х V х Fs) > R,

где С (Change) — организационное изменение; Ds (Dissatisfaction) — неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел; V (Vision) — видение того, что должно быть, образ желаемого будущего; Fs (First Step) — программа действий или по крайней мере ясность первых шагов; R (Resistance) — сопротивление изменениям.

Согласно приведенной формуле изменения, в организации возможны лишь в том случае, если ни один из трех элементов в скобках не равен нулю, а произведение в скобках превышает уровень естественных процессов сопротивления со стороны сотрудников. Конечно, данную формулу нельзя рассматривать как математическую модель в собственном смысле слова. Однако за этой «алгебраической метафорой» стоит содержательная, глубокая и практичная структурная модель, охватывающая основные факторы процесса внедрения изменений. Проанализируем эти факторы.

Фактор неудовлетворенности. Возможность изменений, особенно системных, во многом определяется позицией того, кто их заказывает. Во многих случаях отсутствие у заказчика необходимой решимости и воли к изменениям может стать причиной отказа консультантов от участия в проекте.

Не менее важна и позиция менеджеров и специалистов. Системные изменения, как правило, протекают по законам революционной ситуации. Внедрение не будет успешным, если изменения спускаются сверху, не опираясь на неудовлетворенность и встречную инициативу «низов», которые тоже «не хотят жить по-старому». Вместе с тем, как и всякая революция, системные изменения не являются полностью «естественным» процессом. Даже при отсутствии неудовлетворенности «в низах» такую неудовлетворенность в какой-то степени можно создать искусственно, используя различные средства и способы влияния на людей. Следует отметить, что характер и дозировка таких влияний в каждом конкретном случае и применительно к каждому человеку или группе — это вопрос, скорее, искусства, чем методики.

Фактор образа желаемого будущего. Чтобы сотрудники увидели перспективу, необходим ясный, убедительный и привлекательный образ конечного состояния, к которому должна прийти организация в результате проводимых изменений. Именно поэтому стратегическое планирование является важнейшим компонентом системных изменений. В результате стратегического планирования должны появиться план финансовых показателей на ближайшие несколько лет, программа по достижению отвечающих этому плану целей в различных сегментах рынка, а также целей в сфере отношений с ключевыми контрагентами. Кроме того, стратегический план предполагает соразмерное росту финансовых показателей развитие самой организации как инструмента достижения рыночных и финансовых целей. В своей работе консультанты нередко сталкиваются с ситуациями, когда отсутствие перспективы развития у владельца компании и ее сотрудников само по себе порождает неудовлетворенность и готовность к более трудному, но осмысленному движению. В большинстве же случаев одной стратегической перспективы бывает недостаточно: нужно согласовать конечные цели компании с целями конкретных людей. Так, один из наиболее успешных стартов СОИ в крупной российской компании произошел после того, как консультанты, проведя маркетинговые исследования и увидев реальную перспективу значительного роста оборотов в течение ближайших лет, обсудили с топ-менеджерами тему: «сколько стоит на рынке труда менеджер в зависимости от того, сколько стоит его компания».

Фактор ясности первого шага. Стратегическое будущее может быть сколь угодно привлекательным, но между ним и сегодняшним днем — дистанция огромного размера. Чтобы организация и ее сотрудники начали движение к «заманчивым горизонтам», им необходима максимальная поддержка именно на первых шагах. Такой поддержкой может быть непосредственная помощь внешних консультантов — организационная, экспертная, образовательная, психологическая, даже помощь в выполнении сотрудниками их функций на рабочих местах. Не менее важен и план этих первых шагов — детальный, расписанный по срокам и исполнителям.

Принцип привлекательной цели и первого шага к ней используется в СОИ в двух различных аспектах. Сам проект СОИ является первым шагом на пути к стратегическим целям. «Прошагав» его, организация продолжит дальнейшее движение уже самостоятельно, без поддержек и подсказок извне. Вместе с тем конечные цели СОИ могут восприниматься сотрудниками как слишком отдаленные, не отвечающие на вопрос: а что же именно мне нужно сделать сегодня. Поэтому программа действий, благодаря которым должны произойти желаемые изменения, разрабатывается до начала работ по внедрению, и каждый менеджер или ключевой специалист в той мере, в какой это затрагивает его работу и его задачи, обязан ознакомиться с этой программой, а нередко и участвовать в ее разработке.

Работа с сопротивлением

Сформулируем несколько основных принципов работы с сопротивлением.

Информационная открытость. В бизнес-организациях, как и в любых сообществах, работает один и тот же психологический закон: чем меньше известно о грядущих изменениях, тем острее ощущение исходящей от них угрозы. Информационный вакуум имеет свойство моментально заполняться домыслами, а нечетко обозначенные цели и шаги воображение дорисовывает по преимуществу черными красками. Большое значение в ходе СОИ имеют корпоративные собрания, посвященные презентации и обсуждению предполагаемых нововведений. Проведение таких мероприятий позволяет не только развеять беспочвенные опасения, но и собрать мнения людей по различным аспектам будущих перемен, а значит, учесть и использовать все разумное и конструктивное, что в них содержится. Информационный аспект важен и в индивидуальной работе с сотрудниками: необходимо, чтобы им была понятна связь целей организации и тех изменений, которые коснутся непосредственно их.

Перевод сопротивления из скрытых форм в явные. Бороться с невидимым противником всегда труднее, чем с явным, поэтому при планировании собраний и других коллективных мероприятий в их сценарии специально закладываются поводы и возможность для участников высказать свое несогласие. Это позволяет определить наиболее последовательных и активных носителей сопротивления, понять их позицию и основные аргументы. Нередко случалось, что после того, как недовольные были выслушаны, их недовольство ослабевало, и они становились более доступными для конструктивного диалога. Умело направляемая групповая коммуникация по своей природе является сильным инструментом влияния на людей, в том числе позволяет переводить малоосознанные проявления сопротивления в разумные аргументы «за» и «против».

Концентрация усилий на источниках, а не ретрансляторах. Работа с сопротивлением наиболее результативна, когда точкой приложения сил становятся прежде всего сотрудники, имеющие собственную активную позицию «против». Концентрировать усилия следует именно на них, а не на тех, кто «против» лишь потому, что находятся под их влиянием. Как правило, это люди с достаточно высоким статусом в коллективе, причем статус может быть и неформальным, т.е. не связанным с высокой должностной позицией.

Начинать с малого. Работа по преодолению сопротивления более эффективна, если проводится посильными шагами. Сначала следует сделать сторонниками изменений тех, кого легче привлечь, добиться от коллектива принятия тех изменений, которые он примет с наименьшим сопротивлением, «окунуть» людей в «действующий макет» новой бизнес-технологии в условиях деловой игры, а уже потом организовывать внедрение.

Вовлечение в проектирование. Обычно наибольшее сопротивление сотрудников вызывают попытки руководства навязать новые и чуждые для них способы работы в организации. Гораздо проще принимаются планы и проекты, в разработке которых люди участвовали сами, поэтому предпочтительнее предлагать не готовые решения, а их общие контуры, не правильные ответы, а условия задачи. Важно дать им возможность предложить собственные решения, а «работу над ошибками» можно будет провести позже, по ходу внедрения.

Формирование критической массы сторонников. Сотрудников, заинтересованных в изменениях и готовых участвовать в них, следует в первую очередь и наиболее активно вовлекать в консалтинговый проект, обсуждения планов и задач компании, проектные рабочие группы. Задавая осмысленные цели и перспективы для этих людей, усиливая коммуникацию между ними, консультанты формируют сплоченную «команду изменений». Следующий шаг в работе с персоналом — это наращивание складывающегося ядра, т.е. дальнейший поиск сотрудников, наиболее лояльных к проводимым изменениям и готовых к ним. Если в компании набирается некая критическая масса сторонников и активных участников изменений, этого, как правило, бывает достаточно для того, чтобы вслед за «командой» изменения принял и весь остальной коллектив.

О требованиях к команде, проводящей СОИ

СОИ можно осуществить силами самой организации, но вероятность успеха при этом невелика: изменить организацию без привлечения внешних консультантов также непросто, как перевернуть бревно, на котором сидишь.

Рассмотрим основные требования, которым должны удовлетворять консультанты, взявшиеся за преобразования в организации.

Социально-психологическая компетентность. От команды консультантов, также как и от каждого ее члена, требуется наличие профессиональных навыков работы с людьми:

• умение устанавливать доверительные отношения;
• способность точно оценивать людей и прогнозировать их поступки;
• умение проводить профессиональную диагностику и профессиональный отбор;
• способность организовывать и методически обеспечивать индивидуальное и групповое обучение;
• умение точно планировать и результативно проводить собрания и презентации с большим количеством участников;
• способность управлять коммуникацией и обеспечивать результативность обсуждений, совещаний и проектных сессий в малых группах.

Компетентность в специфической для конкретной организации предметной области. Очевидным требованием к консультантам является также знание специфики деятельности организации, преобразованиями в которой предстоит заниматься. Чем глубже эти знания, тем более оптимальны предлагаемые ими решения, тем быстрее и эффективнее проводятся изменения. Поэтому еще до начала работы с организацией желательно иметь достаточные знание об отрасли, в которой она работает, о ее рынках, клиентах, внутренних технологиях.

Знания и опыт консультантов в области ключевых для организации вопросов имеют также важное социально-психологическое измерение: от уровня их компетентности в значительной мере зависит, как быстро они смогут установить рабочие взаимодействия с сотрудниками.

Многопозиционность консультанта при проведении СОИ. Одно из существенных требований, предъявляемых к консультанту при проведении СОИ, — это владение разнообразными профессиональными ролями:

• эксперт, оценивающий различные аспекты деятельности организации и ее сотрудников;
• менеджер, управляющий выполнением различных подпрограмм и подзадач СОИ;
• педагог, организующий обучение сотрудников;
• ученик, который должен быстро почерпнуть от сотрудников организации и освоить новые для него знания;
• посредник и арбитр в конфликтах между работающими в организации людьми.

Системная организация работы консалтинговой команды. СОИ проводится силами группы консультантов. Как правило, ее члены имеют разную специализацию, разный уровень знаний в тех или иных предметных областях. Специализация и разделение труда устанавливаются и в конкретном консалтинговом проекте: за каждым консультантом закреплены ограниченный фронт работ, определенная группа подразделений, сотрудников, технологий и процессов. При этом усилия всех консультантов должны быть взаимоувязаны. Выполняемые работы должны давать согласованные между собой результаты. Не менее важен и вопрос, касающийся получения результатов по срокам. Консультант не обеспечит к началу финансового года подписание бюджета, если его коллега не поможет руководству компании заполнить вакансии руководителей вновь созданных подразделений. Тот в свою очередь не справится с задачей подбора кандидатур, если другой его коллега не подготовит положения о новых подразделениях. Возможен ли при этом своего рода конвейер, на котором каждый выполняет свою операцию? Может ли координация всех действий консультантов гарантироваться самой технологией такого конвейера? Парадокс заключается в том, что одна из типовых задач СОИ — технологизация работы в организациях, однако проведение СОИ является слабо технологизируемым процессом. Поэтому, для того чтобы обеспечить требуемый уровень скоординированности и синхронизации действий консалтинговой команды, между ее членами должна постоянно идти интенсивная коммуникация. Жизненно необходимым для группы является высокий уровень сработанности, взаимопомощи и взаимопонимания. Неслучайно на формирование команды, умеющей работать в проекте СОИ, уходит обычно несколько лет.

---

¹ Эмпирической базой для концепции системных организационных изменений послужил опыт консалтинг-центра «ШАГ». За 13 лет работы на рынке консалтингового сопровождения бизнес-организаций было выполнено 36 консалтинговых проектов, отнесенных согласно принятой нами типологии к системным организационным изменениям. Заказчиками всех 36 проектов выступали коммерческие организации,представляющие различные отрасли российского бизнеса.

Евгений Николаевич Емельянов Издательство: Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» 18 октября 2006