Форма поиска

Вы здесь

Из работы в дружбу легко. Наоборот не получается

Версия для печати
16.03.2018

Мы продолжаем серию интервью с молодыми пред­принимателями — разговор об их бизнесе, о методах управ­ления, о life-style. Представляем Дмитрия Елисова, осно­вателя и руководителя проекта FlyStat. FlyStat — агентство, работающее на стыке ИТ и марке­тинга. Основная задача — сделать продажи заказчиков прозрачными, а бизнес — более управляемым.

И как обычно это бывает, общение с Дмитрием вышло за рамки разгово­ра о бизнесе.

— Дмитрий, каких принципов вы придерживаетесь в управле­нии людьми?

— Основная роль руководителя, лидера, — если говорить о моем опы­те, — быть ярким, быть «звездочкой».

А основная задача — делать так, что­бы всё вместе держалось и не рас­падалось. С одной стороны, руково­дитель и подчиненные должны жить одной жизнью. Это позволяет мне как руководителю относиться к сво­им сотрудникам человечно. С другой стороны, если подчиненные не хотят жить «моей» жизнью, значит, нам с ними не по пути. И две недели, отведенные на стажировку нового сотрудника, — это не столько оценка умений и навыков, сколько время, чтобы понять: сработаемся или нет. Если у меня не появи­лось желание пригласить коллегу пообедать, то мне этот человек не подходит.

— А если вам вдруг понадобится уникальный спе­циалист, с которым вы категорически не совпадаете лично?

— У меня была такая ситуация. И ничего не получи­лось. Заставлять работать — сложный и неблагодарный труд. Нужно человека контролировать, заставлять, уде­лять внимание выполненным и невыполненным задачам... я не люблю и не хочу тратить на это силы и время, мне это кажется лиш­ним.

— Сколько сейчас человек работает в вашей компании?

— Сейчас нас мало, со мной по­лучается семеро.

— И все семеро дружите — знаете, как у кого зовут жениха/ невесту, кошку/собаку/рыбку, какое хобби? Или есть границы личного общения?

— С кем-то я почти каждый день обедаю, с кем-то чаще общаюсь удаленно. Например, про своего по­мощника я знаю, что в среду он был на хоккее, вчера ходил в кино, а сего­дня снова идет на хоккей. А в субботу он мне прислал клубнику, которую собирал на даче. Я не знаю, останет­ся ли общение на таком же уровне, когда нас будет тридцать или сорок. Но я думаю, что все останется так же, людей я часто набираю.

— Высокая текучесть?

— Это связано с разными проектами и требованиями к людям. Я работал в Америке, там были одни люди. Начал работать в России, мне перестали быть нужны англогово­рящие сотрудники с международным опытом, потихоньку заменяю на тех, кто лучше ориентируется в российских реа­лиях и бизнес-задачах.

— Не тяжело менять людей, если вы с ними дружите?

— Почему?! Нет, мы с ними продолжаем общаться. Вчера меня моя бывшая помощница спрашивала, как пере­ехать в другую страну, мы с ней общались на эту тему. А еще с одной бывшей сотрудницей мы общались несколько дней назад... Остаемся друзьями, потому что люди-то заме­чательные!

— Уж слишком все радужно выглядит. И никогда никаких проблем из-за близкого общения с подчи­ненными?

— Было и такое, в са­мом начале. Пару раз я «закосячил» жестко. Например, выдал «в открытую» двум сотрудникам зарплату, каж­дый узнал про «доход сосе­да». Это был, конечно, мой большой косяк. Я не знал, что это так плохо влияет на лю­дей, я думал, что они более лояльно все это воспримут.

Тот, который получил боль­ше, остался, а у кого зарплата была меньше — сразу ушел.

Для меня это было и неожиданностью, и уроком на буду­щее.

— Этот вопрос напрашивается сам собой — может, тогда сразу на работу друзей нанимать?

— Был опыт. Почему-то в эту сторону не работает. То есть из работы в дружбу переходишь легко, а из дружбы в работу у меня пока не получилось ни разу.

— Дмитрий, мы знаем, что вы работаете в бизнесе с отцом. Расскажите про этот опыт.

— Началось все с того, что папа сказал: «Расти сам, потом будем обсуждать». К счастью, эта планка была преодолена в 2015 году. С 2011 по 2015 год я развивал­ся сам. В 2014 году десять сотрудников — это были мои личные силы и средства, папа тогда еще не участ­вовал.

— Вам сколько тогда было лет, в 2011—2015-м?

— Мне тогда было 20—23. Потом переехал в Америку, работал над проектами там. Папа увидел, что я работать умею и проекты закрывать умею. После этого начал со мной в партнерстве работать. Мы создали юрлицо — 50/50. День­ги тоже пополам вкладывали.

— Не ссоритесь? Как переживаете конфликт отцов и детей?

— Мне очень повезло с отцом. Он всегда разрешал мне совершать ошибки. Не фатальные, конечно. Есть ситуации, когда он «лезет» и говорит, что и как лучше сделать, основываясь на сво­ем опыте. А иногда позволя­ет приобрести опыт. И за это ему огромное спасибо! Мне кажется, что попытки уберечь от неправильных действий — самый главный источник ссор родителей и детей.

— С папой повезло. Но ведь работать приходится не только с теми, кто под­держивает. Как происходит общение со старшим поко­лением вне компании?

— Иногда получается, а иногда не очень. Например, сей­час работаю с клиентом — продавцом сантехники. Создаю им CRM, весь учет. Они очень быстро выросли — с одного ма­газина в 10 человек до 40 магазинов за полгода. Все в ком­пании поменялось, и теперь надо следить: где-то бумажки важные теряются, где-то воруют. Раньше все общались, а те­перь, чтобы был порядок, наоборот, должны перестать об­щаться лично и работать только через систему. Перед нача­лом проекта я честно сказал, что у меня компетенции только в ИТ. Но бухгалтерия и экономика компании — важная часть CRM. Нашли человека, который готов помочь, рассказать, посоветовать. Реальный бизнесмен — зарабатывает 15 млн в месяц, три завода обуви, типография и одежная фабрика.

Приехали к нему перенимать опыт. У нас все цифрами меря­ется: я зарабатываю, условно, 300 тысяч, мой клиент, услов­но, три миллиона, а этот дядька — 15. Значит, едем учиться к нему. Приехали, начали разговаривать, и выясняется, что я не отличаю расходы от взаиморасчетов, ничего не пони­маю про счет-фактуру и т. д. Он посмотрел на нас — на меня и моего клиента. И посоветовал мне вернуть деньги за проект и не морочить человеку голову. Сказал, что проект я обяза­тельно провалю. Сидим — напротив этот большой мужчина, которого надо слушать, вариантов нет, он делает денег в пять раз больше. Я сижу, весь красный как рак, пытаюсь как-то оправдать свое существование, говорю, что я заранее преду­предил клиента, что я именно айтишник, а не бухгалтер, и мы приехали сейчас разбираться. На что получили просто грозную тираду, что со мной каши не сваришь, со мной ни­чего не получится. Клиент не послушал. А я сел и за вторник-среду выучил всю бухгалтерию, я просто весь день смотрел ролики по 1 С-бухгалтерии. Теперь я знаю, что возврат в на­логовом учете идет как реализация и как по нему рассчиты­вается НДС.

Сейчас уже можно об этом рассказать, вроде смешно. Пришли обучаться, а тебе сказали, что ты ничего не знаешь. Ты и так знаешь, что ты ничего не знаешь, но при этом у тебя чуть клиента не увели.

— Как думаете, есть разница поколений бизнесме­нов?

— Те, кто старше 30, — отличаются. Они закрытые, что ли. Делают вроде то же самое, но при этом осмысливают свои действия абсолютно по-другому. Если мы, молодые: «Да, я сделаю миллион и буду счастлив, я буду кататься на яхте!», то они думают: «Блин, мне надо кататься на яхте, я на нее записался, мне надо сделать миллион».

То есть абсолютно те же са­мые действия: ты сделаешь миллион и будешь кататься на яхте. Но только почему-то молодые этому радуются, а у взрослых это типа: «Блин, придется зарабатывать деньги».

Это на самом деле очень тяжелая разница. Ты за­ряженный подходишь к взрослому и говоришь: «Давай делать!» Он вроде те же проблемы решает, но как-то на­оборот: «Ну что ты... ну ладно, давай. Надо же деньги за­рабатывать». То есть как-то иначе к этому относится, ну. странно.

— А давайте представим недалекое или далекое будущее. Какой должна быть ваша компания через де­сяток лет? В идеале?

— Я бы хотел около 150—200 сотрудников в головном офисе. Колл-центр, бухгалтерию, рекламу и остальное — все вынести на аутсорсинг. Оставить в центральном юрлице только зарабатывающие процессы: анализ, аналитика, раз­работка — именно IT-часть. А всем остальным пусть зани­маются какие-то чужие компании. Мне главное, чтобы нас хорошо обслуживали.

— Это будет глобальная компания?

— Да.

— А как определить, какие процессы — зарабаты­вающие, а какие инфраструктурные?

— Например, я сейчас выполняю заказ для одной компании с оборотом 400 миллионов рублей в год. Мы IT помогаем настраивать, чтобы запустить интернет-магазин. До этого момента они неплохо развивались. И у них все на аутсорсе: 1 С, сайт и куча всего на аутсорсе. Я начал смо­треть, что к чему, и вижу: пора уже заводить свое! На этом этапе уже пора! То есть аутсорс - это когда на стороне сде­лают лучше, чем ты сам, или у тебя еще нет денег. Если же ты напрямую зарабатываешь на каком-то процессе - на­пример создаешь интернет-магазин, если это теперь твой хлеб, то работать с удаленщиками я бы не советовал.

— Вот вы своим клиентам предлагаете технологи- зироваться в маркетинге, а значит — собирать и анали­зировать много-много данных для принятия решений, работать с «большими данными». С одной стороны, для этого требуются недюжинные вычислительные мощности. Но, с другой стороны, данные должны быть в быстром доступе и должны быть хорошо защищены. Как насчет доверия к облачным технологиям? Где хра­ните собственные данные или данные клиентских ком­паний?

— Когда я работал в Институте здравоохранения США, нас пытались взломать по три раза в день. Это не образная фраза, а реальное количество попыток. Ты просто видишь: вот кто-то пытается попасть в твой е-мейл. Вот кто-то при­слал тебе письмо с адреса, который очень похож на почту твоего коллеги, но это не он. Отличие в одной буковке. И надо за этим постоянно следить. Теперь я вижу такие по­пытки на автомате. Допустить взлом базы здравоохранения США мне просто не по карману: двух миллиардов долларов у меня нет, чтобы возместить, если взломают. У меня все пароли хранятся только на локальном диске и зашифрован­ные. И они все очень-очень сложные. Среди сотрудников обо мне говорят: «Сейчас Дима пришлет еще один чертов­ски сложный пароль».

У клиентов пользова­тели всегда возмущаются: «Какого черта, мы всегда работали, у нас всегда паро­ли, которые легко запомнить, и один на всех, а тут поче­му-то свой пароль на каждый уникальный сервис». Мне кажется, это гораздо важнее, ко­гда у тебя уникальный код на каждый сервис и ты просто контролируешь, кому ты его передал. Это гораздо важнее, чем какой-то суперсайт, где ты в итоге поставишь свой па­роль «Ваня12345». Ну а смысл тогда тратить десятки мил­лионов рублей на разработку своих защищенных сервисов?

В плане облачных технологий. Не знаю, может быть, потому что я принадлежу к молодому поколению, облачным решениям я доверяю. Самому создать систему, обеспечи­вающую безопасность того же уровня, что скажем, Dropbox или MailChimp, стоит не один миллион долларов. Кроме того, хранилища данных находятся в Америке, и американ­цы понимают, что в их юрисдикции закон о конфиденциаль­ности нужно соблюдать неукоснительно. А дальше.

Не знаю — в Институте здравоохранения проблема была все-таки в человеческом факторе в первую очередь. То есть это какие-то фальшивые е-мейлы, какие-то флешки непонятные. Во всех технологиях пользователи остаются самым слабым звеном. Все технологии начинаются с людей и заканчиваются людьми. Технологии отражают и воспро­изводят жизнь, не наоборот.

— Дмитрий, вы работаете на стыке маркетинга и ИТ. Вы кем себя чувствуете? Маркетологом или айтишником?

— Айтишником, без вопросов. В моем понима­нии маркетолог должен уметь продавать. А я не умею. Однажды я две недели сидел на холодных звонках. Это очень тяжело, до дрожи. Каждый час уходил куда-нибудь что-нибудь съесть. Измучился весь! И улучшений за две не­дели никаких! А рядом мои сотрудники делают это успеш­но!

— Но вы же продаете собственные услуги?

— У меня репутация, за меня говорят цифры. Про меня вряд ли кто-то что-то плохо скажет. Мы либо не начинаем работать, либо я все дожимаю до конца.

— А что важнее — Big Data, CRM или продажи?

— Тут очень хорошо папа как аэромеханик расска­зал: «Вот если взять двигатель самолета...» Грубо говоря, спереди в турбину входит воздух, а потом он хитро за­ходит в камеру сгорания. Часть этих проводящих воздух устройств не помогает тянуть самолет вперед. Совсем на­оборот, они создают сопротивление полету. Единственный, кто тянет самолет вперед — это камера сгорания, на стенку которой идет давление газа. На этой стенке, получается, весь самолет и движется. Но давайте оставим только ка­меру сгорания и уберем систему подачи воздуха. Тогда самолет не полетит, правильно? Продажи — это как давле­ние газа в двигателе самолета. Продажи — они, конечно, главные. Но далеко ли полетит такой самолет без подачи воздуха? Можно сказать, что Big Data создает трение. Но Big Data направляет потоки. CRM тоже направляет по­токи. Они внедряются с трудом, людям становится слож­нее работать, создается больше трения. Но эти системы направляют потоки, и если потоки направлены грамотно, то и продажи становятся в конечном итоге эффективны­ми и быстрыми. 

Интервью взяла Инна Власова