Форма поиска

Вы здесь

Как наблюдательный совет управляет человеческим капиталом

Версия для печати
marketopic.ru
29.05.2017

На протяжении последних нескольких лет наша консалтинговая компания публиковала материалы, отражающие наш опыт формирования, запуска и сопровождения наблюдательных советов (НС) в среднем бизнесе. В этих публикациях нашли отражения следующие функции, которые может выполнять наблюдательный совет, а во многих случаях – никто кроме наблюдательного совета:

  • Нормализация отношений между совладельцами. Эта задача решается обычно с привлечением экспертов или независимых директоров – «гостей», присутствие которых стимулирует участников на конструктивный диалог и повышает шансы на разрешение назревших конфликтов. Особенно продуктивно задача решается в тех случаях, когда на заседания наблюдательного совета приглашаются специалисты в области человеческих отношений и управления групповой динамикой.
  • Обеспечение буферного режима для безболезненного выхода владельца из оперативного управления с передачей управления наемному управляющему либо наследнику. В данном случае наблюдательный совет управляет подготовкой компании к передаче в новые руки, координирует необходимые организационные перестройки, а также обеспечивает «в учебном режиме» отработку роли и функций управляющего бизнесом.
  • Коллективная выработка решений сложных комплексных задач. При правильно выстроенной работе совета, особенно его очных заседаний, участие высших менеджеров и приглашенных экспертов дает владельцам синергию умов, выводящую на новый уровень понимание проблем и возможностей, позволяющую принимать более мудрые и дальновидные решения. Эта функция наблюдательного совета проявляется при формировании долгосрочных стратегических планов, анализе текущей ситуации в компании и внешнем окружении, многосценарном прогнозировании, поиске путей устранения угроз и использования возможностей.

Однако потенциал и возможности эффективно выстроенного НС не исчерпываются этими тремя функциями. Еще одной сферой приложения сил является кадровая работа. Да, в компании есть руководители департаментов и отделов, есть HR-директор с его собственным штатом. И у всех из них есть свой немаленький фронт, свои задачи в управлении персоналом. Но есть в кадровой работе и стратегические вопросы, принимать решения по которым лучше всего именно на уровне наблюдательного совета.

Один из таких вопросов – определение кадровой политики компании. Кадровая политика представляет собой набор принципов работы с персоналом. В разных компаниях такие принципы могут быть разными. В одних ищут лучших специалистов на рынке труда, в других делают ставку на ценность коллектива, и все силы направляют на выращивание собственных профи. В одних господствуют формализованные правила, другие основывают корпоративную культуру на неформальных образцах и «устной истории». В одних поощряется поиск и экспериментирование, в других, наоборот, ценят четкое выполнение поставленных задач в строго заданных рамках. В одних людям платят выше рынка, в других – платят ниже, но стараются сделать компанию максимально привлекательной за счет других факторов и решений.

Поиск кадровых принципов, близких и понятных для владельцев и в то же время дающих максимальный бизнес-эффект для данной компании – важнейшая задача наблюдательного совета. Заметим также, что в современном усложняющемся мире, мире поворотов и сюрпризов, острой конкуренции и многовариантного будущего персонал становится более важным ресурсом, чем финансовые или материальные активы. В этих условиях кадровая политика становится полем сражения компаний за конкурентные преимущества. И уже многие владельцы и топ-менеджеры начинают ощущать: роль правильно найденных принципов и стратегий в работе с людьми возрастает с каждым годом. Профессионализм и самоотдача людей – вот за что идет теперь главная конкурентная борьба. И чтобы успешно вести ее, крайне важно честно и мудро ответить на вопрос: что начертано на знаменах, под которые мы зовем людей? Каковы наши ценности? В чем смысл того, что мы делаем, не считая зарабатывания денег?

Вот небольшой пример из нашей повседневной практики. Владелец мажоритарной доли в девелоперской компании давно отошел от оперативного управления, но, будучи глубоко верующим человеком, много времени и сил уделял работе с людьми: общению с коллективами, личным встречам, организации корпоративных мероприятий. И для него крайне важным было сформулировать миссию и ценности своей фирмы, облечь их в понятные формулировки и зафиксировать их в кадровой политике. Интересно, что, взявшись за эту задачу на десятом году жизни компании, он сформулировал миссию в соответствии с принципами и ценностями командной работы. А спустя еще десять лет понял, что провозглашаемые и небезуспешно внедренные им ценности могут и должны быть связаны с идеей православия.

В кадровой политике формулируются и раскрываются ведущие ценности, в соответствии с которыми происходит подбор, выращивание и продвижение людей, оценивается их труд и строится система оплаты, определяются механизмы нематериальной мотивации. Задача HR-департамента – воплотить эти принципы в конкретные методики, будь-то методики подбора сотрудников, организации их обучения, аттестации, проведения корпоративных мероприятий. А задача менеджмента – вести конкретную повседневную работу со своими подчиненными на основе кадровых принципов и разработанных «персональщиками» инструментов.

Некоторые кадровые задачи наблюдательного совета совпадают с задачами менеджеров и HR-департамента: тот же поиск, отбор, выращивание, обучение, оценка, поощрение, контроль. Только задачи эти НС решает относительно не рядовых сотрудников и линейных менеджеров, а относительно генерального директора и топ-менеджмента. И методы решения этих кадровых задач могут существенно отличаться от методов, скажем, набора и тестирования продавцов.

В российском бизнесе можно наблюдать закономерность: компании небольшого размера, решая вопрос – брать ли кадры со стороны или выращивать внутри, чаще придерживаются второго варианта. В результате спустя 15-20 лет в такой компании возникает разрыв между требованиями к профессии и способностью людей, пусть предельно преданных и лояльных, удовлетворять этим требованиям. Особенно критичен этот разрыв в ситуациях, когда компания из маленькой выросла в довольно-таки многолюдную, а все высшие должности в ней занимают одни ветераны.

Если говорить о сегодняшнем дне, то из людей в возрасте 45 лет и старше лишь единицы мотивированы на бег в ногу со временем и непрерывное повышение квалификации. В этой связи на долю наблюдательного совета рано или поздно выпадает задача замены старого поколения сотрудников на новое – задача нетривиальная и архитрудная как в техническом, так и в моральном отношении.

Ниже в таблице отражена типовая и хорошо зарекомендовавшая себя в практике среднего и малого бизнеса схема распределения задач и полномочий наблюдательного совета с учетом стандартного цикла кадровой работы. Задачи и полномочия НС различны относительно трех иерархических уровней управления: сами члены совета, генеральный директор и топ-менеджеры. Эти же задачи применительно к остальным категориям сотрудников возлагаются обычно на менеджмент и службу персонала.

Уровень в иерархии

Подбор

Решение об утверждении в должности

Оценка деятельности

Определение системы мотивации

Решение об увольнении

Наблюдательный совет

+

-

-

-

-

Генеральный директор

+

+

+

+

+

Топ-менеджеры

-

+

+

+

+

Из предложенной схемы видно, что наибольшие полномочия в области кадровой работы наблюдательный совет имеет относительно позиции генерального директора, а наименьшие – относительно собственных членов: основные кадровые решения по НС принимает владелец или собрание учредителей. Однако, приведенная схема не догма, все зависит от уровня доверия учредителей и членов совета к генеральному директору. В каких-то случаях НС передает генеральному больше полномочий и самостоятельности, в каких-то – наоборот.

Рассмотрим пример из практики. Постоянно занимаясь мониторингом хода выполнения задач, имеющих стратегическое значение, члены наблюдательного совета настоятельно рекомендовали генеральному директору заменить директора по маркетингу. Однако у генерального было свое мнение на этот счет. Согласно принятому распределению полномочий, НС не мог принять решение об увольнении топ-менеджера: такие решения принимал только генеральный директор. И лишь спустя почти год, когда промахов директора по маркетингу просто нельзя было не замечать, CEO принял решение об увольнении.