Форма поиска

Вы здесь

Как создать правильную организационную структуру с нуля

Версия для печати

Семь правил для быстро растущего микробизнеса

Ведомости
13.03.2018

Любой быстро растущий бизнес сталкивается с кризисом роста. Суть кризиса хорошо выразил знакомый предприниматель: «Пока нас было четверо и мы сидели в одной комнате, все было прекрасно. Но вот подросли, наняли людей, расселись по разным кабинетам – и все пошло кувырком». Любому бизнесу, даже микропредприятию, нужна организационная структура. Сформулируем несколько полезных правил ее разработки и внедрения.

1. Изучите прототипы. Обратитесь к чужому опыту. Как структурированы компании, чем-то напоминающие вашу? Побеседуйте с сотрудниками, которые до прихода к вам поработали в более структурированных бизнесах. Воспользуйтесь знакомствами с другими владельцами и руководителями. Пригласите консультантов по управлению. И берите на заметку все, что покажется применимым в вашей ситуации.

2. Правильно распределите обязанности. Основные задачи каждого подразделения, равно как и основная ответственность его руководителя, должны быть документально описаны и утверждены. Случается, что такого документа нет, а есть лишь схема с квадратиками подразделений и должностей. Это еще не описание оргструктуры: не наполненные задачами квадратики не дают картины распределения труда между подразделениями.

3. Обеспечьте единоначалие. Бывает, что совладельцев бизнеса несколько, все участвуют в ежедневных делах компании на равных правах. Для подросших компаний, которые уже не помещаются в одной комнате, это наихудшая модель управления: компании такого типа выдавливаются конкурентами с рынка в первую очередь. Компания должна разработать документы, в которых будет описано, в чем именно выражается главенство первого лица и в каких конкретно ситуациях сотрудники не имеют права принимать решения без согласования с ним. Например, при заключении сделок свыше определенной суммы, во внештатных ситуациях, в вопросах безопасности, найма и увольнения людей и т. п.

4. Разработайте должностные инструкции. Описание реальных обязанностей и задач сотрудников – следующий шаг построения оргструктуры. Но если бизнес бурно развивается, самое главное – описать два типа должностей. Первый – должности, по которым ожидается большая текучесть либо быстрое расширение штата (это менеджеры по продажам, региональные руководители, работники склада). Второй – должности с редкими компетенциями, здесь высок риск поставить бизнес в зависимость от незаменимого человека.

5. Создайте подразделения с разумной численностью. Иногда бывает, что у руководителя всего двое, а то и один подчиненный. Этот перекос исправляется укрупнением подразделений. Но до каких пределов можно укрупнять отделы? Современные технологии – электронный документооборот, интранет, скайп, системы управления задачами – позволяют менеджеру руководить большим количеством сотрудников. Но иметь под началом 15–20 подчиненных – это уже слишком много. Когда топ-менеджерам нужно распределить между собой все подразделения, имеет смысл разделить их на два блока: закупки, продажи и маркетинг отдать под начало коммерческому директору, а обеспечивающие подразделения (IT, финансы, кадры, секретариат) – под начало исполнительного директора.

6. Сверьте должностную сетку с рынком труда. Проектируя подразделения и должности, полезно просматривать резюме соискателей на порталах поиска специалистов. Чем больше резюме вы просмотрите, тем меньше риск, что вы придумаете фантастические должности и подразделения, под которые невозможно будет найти персонал.

7. Внедрить задуманное. Сначала следует заручиться поддержкой руководства, а потом и всего коллектива. Нужно быть готовыми к тому, что придется: терпеливо беседовать с сомневающимися и недовольными, особенно если это ценные сотрудники; учить тех, чьи обязанности пополнятся новыми задачами; искать новых людей на вакансии, занять которые не готов никто из нынешнего персонала. А самое главное для успешного внедрения оргструктуры – твердость намерений. Готовьтесь к тому, что начнутся конфликты и что из компании уйдет кто-то из ключевых сотрудников. Дадите слабину, не решитесь обострить отношения с противниками новшеств – и ваши шансы на успех резко упадут. А если у вас есть решимость идти до конца, она передастся и сотрудникам. И им придется принять неизбежность предстоящих изменений.