Форма поиска

Вы здесь

Кризис не повод для того, чтобы остановить развитие

Версия для печати Интервью с Всеволодом Куделиным, Генеральным директором DIY-сети «Стройдепо»
08.11.2016

- Всеволод, уже более 5 лет вы работаете в компании. Как развивалась сеть?

- Я пришел в Компанию в 2010 году, она к тому моменту существовала уже 4 года. С 2010 года сеть выросла в три раза по выручке и вдвое по количеству торговых точек. Мы несколько изменили и расширили традиционный формат магазинов, запустили экспериментальный формат, открыли Садовые центры.

Неизменным остался фокус на наших целевых клиентах. Во-первых, это «самоделкины» – мужчины, которые любят строить, мастерить и ремонтировать своими руками. Во-вторых, прорабы - мужчины, для которых ремонт – это профессия.

Для последних мы открыли в 2012 году отдельное направление со своей технологией продаж и специально обученными сотрудниками, запустили программу лояльности. За 6 лет мы многое усвоили и теперь точно знаем, как работать с этой целевой группой.

С точки зрения основного ассортимента потребности обеих целевых групп похожи, существенная разница – в предлагаемом сервисе. Работая и для «самоделкиных», и для профессионалов, мы достигаем синергии, и это дает нам конкурентное преимущество.

- Кто ваши конкуренты?

- На локальном уровне наши конкуренты – это разрозненные строительные базы, единичные магазины региональных или федеральных сетей. В DIY-ритейле сложно назвать одного или двух конкурентов. Каждый город – это своя особенная ситуация, своя конкурентная борьба. Самый сильный федеральный конкурент - компания «Леруа Мерлен». С ним сейчас мы конкурируем в Туле. Раньше была «битва» на территории Московской области, которую мы решили «сдать», чтобы выиграть всю войну. Есть потенциальный, однако еще не федеральный, конкурент – компания «Петрович», которая, как и мы, фокусируется на профессиональных покупателях – прорабах и строителях.

- Существует ли некий принцип, по которому вы выбираете в какой город заходить?

- Принцип заложен в нашей стратегии. Мы входим в города так называемого «второго эшелона», с населением от 200 до 800 тысяч человек. Территориально концентрируемся на Центральном федеральном округе и немного работаем в Приволжском.

Изначально компания приняла решение начать свою экспансию с центра России. Правда, первый магазин был открыт в Ижевске, но это был экспериментальный проект. На данном этапе мы концентрируемся на увеличении доли рынка в ЦФО. Чтобы сэкономить на издержках по логистике и управлению, мы планируем выходить на новые территории не единичными точками, а целым пулом магазинов, но это следующий шаг.

- Какие новые проекты появились при Вас? Вы упоминали открытие интернет-магазина…

- Мы запустили интернет-магазин в 2014 году и пока считаем его проектом в бета-версии. Остается много технических проблем, вопросов с наполнением и функционалом. Интернет-магазин пока не является для нас отдельным каналом продаж. Мы готовимся к омниканальному ритейлу, где с одним и тем же покупателем коммуникация будет происходить и оффлайн, и онлайн, и посредством социальных сетей, SMS, электронной почты и т.д. В разных каналах мы стремимся к единообразию по составу, качеству и цене товарного предложения. Это одно из приоритетных направлений развития нашей сети сегодня.

Интернет-продажи составляют сегодня менее одного процента. Но это растущий канал, чего не скажешь об оффлайн ритейле как бизнесе в России. Так что у нас все впереди.

Конечно, тренд на внедрение технологий во взаимодействие с клиентами сейчас превалирует. Развитие мобильных технологий, появление интернета вещей, доступность информации сильно повлияли и еще повлияют на ритейл в будущем. Интернет-магазин – это must have сегодня не только как канал продаж, но и как некий информационный ресурс, ведь большинство клиентов перед покупкой ищут информацию о товарах в сети. Фокус-группы показывают, что лишь небольшая доля людей постоянно совершает у нас онлайн-покупки, но подавляющее большинство покупателей предварительно смотрят характеристики товаров на сайте.

- Как меняется поведение потребителя из-за того, что он получил полный доступ к информации о продуктах в сети? Нужен ли еще ему продавец-консультант?

- Консультанты еще нужны. Пока в интернете у нас нет единого ресурса с исчерпывающей информацией о потребительских свойствах товара - о том, как смонтировать, выполнить те или иные работы. Люди все еще задают вопросы продавцам, видя в них экспертов.

- В ваших гипермаркетах внедрено самообслуживание, которое подразумевает минимальное вовлечение продавцов. Что вы делаете для того, чтобы клиентам было комфортно совершать покупки в магазине?

- Основные правила ритейла никто не отменял. Старый добрый мерчандайзинг – наличие ценников, информации о товаре, графических советов и подсказок в зале – делает покупку более простой и быстрой. Если говорить про технологии, мы сейчас идем к тому, что можно будет сфотографировать смартфоном любой ценник, а потом на экране просмотреть всю информацию о товаре.

- Будете создавать единую базу товаров в офлайн-магазине, интернет-магазине и в мобильном приложении?

- Да, такая база будет создаваться. Но стоит отметить, что онлайн-продажи и покупка в интернет-магазине уже не относятся к разряду самообслуживания: от сотрудников гипермаркета требуется скомплектовать заказ для клиента. Внедряя комплектацию покупок, мы стремимся, чтобы услуги были одинаковыми по качеству во всех наших магазинах. Сейчас запущены два пилотных проекта в Туле и Липецке, где мы начали оказывать такие услуги. В будущем у покупателей будут две возможности: купить и скомплектовать товар самостоятельно, либо это сделает сотрудник гипермаркета по запросу.

- Другие новые проекты помимо интернет-магазина?

- В 2016 году в Липецке мы запустили новый экспериментальный формат: Стройбаза. Формат предполагает высокое качество сервиса. Название долго обсуждалось, и мы пришли к выводу, что для клиентов понятие база – наиболее привычное. База – это большая площадка с широким ассортиментом товаров в наличии и по низким ценам. Если тебе надо много и недорого – надо ехать на базу. Поэтому – «Стройбаза». Но то, что мы сделали, можно назвать «Стройбазой 2.0»: у нас сервис там принципиально другой.

- В чем отличие от привычной строительной базы?

- Основной акцент делается на скорости комплектации товара и совершения покупки. Максимальное время сборки покупки составляет 15 минут, время доставки – 2 часа. Доставка будет нашим коньком: все должно происходить моментально во всех торговых точках. Основная идея Стройбазы – сделать жизнь покупателя удобной. Самообслуживание работает там, где покупка приносит удовольствие. Это инструменты, оснастка и другие компактные товары. А когда приобретаешь тяжелые строительные материалы – цемент или деревянный брус – никакого фана от такого шоппинга нет.

Торговая площадь Стройбазы около 1000 кв. м, но общая площадь сопоставима с нашим тульским гипермаркетом – около 8 тыс. кв. м. 7 тыс. кв. м на Стройбазе – это открытый склад, холодный склад и небольшой теплый склад. Если в нашем стандартном гипермаркете 100% товаров находится в свободном доступе для покупателей, то в формате Стройбазы – 30-40% доступно для самообслуживания, а остальное хранится и ждет комплектации. В свободном доступе лежат те товары, от покупки которых клиенты получают удовольствие: товары импульсного спроса, востребованные компактные товары.

- Есть ли уже какие-то результаты работы этого проекта? Чем можете похвастаться?

- Результаты есть – в 80% случаев мы выдерживаем ту планку качества, которую сами себе поставили. Для проекта Стройбазы была переработана вся система бизнес-процессов, и она эффективно работает. Можно похвастаться тем, что с момента открытия мы растем 3 месяца подряд.

- У вас собственная доставка или вы пользуетесь чьими-то услугами?

- Доставка у нас на аутсорсинге. Мы работаем с локальными партнерами в каждом городе, но сейчас пытаемся найти одного или нескольких федеральных перевозчиков, присутствующих в наших городах. Надеюсь, мы их найдем, и это существенно облегчит нашу жизнь и повысит качество сервиса. Ключевой момент здесь - ценник на услуги от потенциального партнера. Цены должны быть, как минимум, не выше региональных. Платная доставка позволяет нам держать низкие цены на товары.

- Используете ли Вы электронную очередь в магазинах?

- Да, но пока только в тех, где есть сервис комплектации. Когда покупатель сделал заказ и оплатил его на кассе, на экране электронной очереди появляется информация о времени его комплектации и времени, когда нужно подойти на выдачу или заехать в случае крупногабаритного груза.

- Появились ли какие-то технологии, повлиявшие на отрасль DIY?

- Ну, какие технологии сейчас на слуху? На слуху 3D-принтеры, BIG DATA, Advanced Analytics, много говорят о скором появлении искусственного интеллекта и применении нейронных сетей для обработки данных. Мы все за этими новинками следим, но пока нет понимания, как их можно развернуть в нашей отрасли. Если брать полуфантастические сценарии, можно будет заменить продавцов-консультантов искусственным интеллектом. Интересно было бы посмотреть на программу, которая будет отвечать на вопросы как побелить потолок, покрасить стены или построить дом.

- Сеть «Стройдепо» всегда позиционировала себя как «всегда низкие цены». Так ли это сегодня?

- Именно так. Но, сохраняя низкие цены, компания всегда стремится к повышению качества сервиса. Этому есть несколько причин. Во-первых, сегодня покупателю одних только низких цен мало. Необходимо давать что-то еще, и мы предоставляем высокое качество сервиса и много дополнительных услуг. Как я уже говорил, целевая аудитория – это «самоделкины» и профессионалы в ремонте. Сейчас мы работаем над реализацией проекта «Школа ремонта». Это будут не эпизодические мастер-классы от поставщиков, а реальное обучение, как сделать или отремонтировать что-то своими руками. Люди смогу приходить к нам, обучаться, набирать какие-то рецепты. Мы постоянно ищем новые инструменты и формы работы с клиентом.

В 2015 году мы, как и все, серьезно потеряли в количестве проданного товара. На данный момент мы и в выручке, и в единицах товара растем. До начала экономического кризиса мы прорабатывали несколько сценариев его развития, а в итоге прошли 2015 год даже лучше, чем ожидали. На улучшение ситуации ставку пока не делаем, работаем на том стагнирующем рынке, который у нас у всех есть. Но идем лучше относительно рынка. За счет чего? У нас четкое позиционирование. «Всегда низкие цены»– это то, что нужно людям во времена кризисов. Если сравнивать уровень инфляции с изменением цен, уровень инфляции намного выше, средняя цена подросла меньше, то есть люди стали покупать более дешевые товары, переместились вниз по ценовым сегментам. А мы как раз фокусируемся в низком ценовом сегменте.

Жилище – одна из основных потребностей. Изменятся материалы, но стройки будут всегда. Другой вопрос – будут ли люди и дальше жить в собственном жилье. Сегодня есть явный тренд на проживание в арендованном жилье, причем не обязательно по причине финансовой невозможности приобрести собственный уголок.

- Это означает, что в арендную квартиру вкладываются меньше – как арендодатель так и арендатор. Не плохо ли это для вас?

- Да, для DIY это негативная тенденция. В кризис население и так тратится меньше на такой затратный проект как ремонт, либо совсем его откладывает. В арендных же квартирах капитальный ремонт делается редко, чаще – косметический.

- Кризис – время оптимизации технологий, выстраивания более выгодных взаимоотношений с поставщиками. Занимаетесь этим?

- В «Стройдепо» оптимизация взаимоотношений с поставщиками происходит постоянно. Главная задача - выстроить отношения так, чтобы разница между производственной стоимостью товара и его себестоимостью на полке была минимальной. Далее остается прибыль, которую нам надо поделить с поставщиком. Поставщики чувствуют себя сейчас не лучше, чем остальные участники рынка. Есть единичные производители, для которых импортозамещение стало удачей, и они существенно нарастили объем продаж. Но у большинства компаний объемы продаж сокращаются, а конкуренция растет.

Одна из главных наших задач – автоматизация. В автоматизацию мы будем делать серьезные инвестиции, и как раз сейчас готовим пул таких проектов. Мы уже 16 лет живем в XXI веке, и технологически надо развиваться обязательно. Даже кризис не повод для того, чтобы приостановить это развитие.

- У вас появились две новые награды. Как получили?

- Это награды за собственные торговые марки. Приятно, что коллеги по цеху признают наши успехи. Мы в этом году решили, что достаточно сильны, чтобы номинироваться в данной рубрике, и на последней конференции DIY&Household Retail получили премию за СТМ. Еще мы получили отдельную премию СТМ Awards. У нас доля собственных торговых марок в объеме продаж уже приближается к 10%, что позволяет достойно конкурировать на рынке. Самый большой плюс СТМ в том, что нам удается предлагать покупателям действительно хорошие товары по низкой цене. Много внимания уделяем упаковке, в идеале она должна не фокусироваться на бренде, а информировать клиента о потребительских свойствах товара. Продвижением своей марки вынуждены заниматься производители, которые не имеют собственных полок.

- Всеволод, если Вас спросят, - какой Вы руководитель? Есть ли специфика Вашего управления? Что удалось сделать как руководителю?

- Тяжело оценивать свой стиль управления. Я не формулирую какой-то системы принципов. Мне важно, чтобы в команде люди генерировали идеи, и я стараюсь давать возможность их реализовывать. Это не исполнители моей воли и идей, – это творческая команда, в которой все вместе работают и создают будущее. Стараюсь выслушивать предложения своих сотрудников, даже если с ними не согласен. Но одних предложений мало, нужно просчитывать все за и против, продумывать аргументацию.

Если говорить про наших сотрудников в целом, то еще много всего предстоит в этой области сделать. «Школа директоров», над созданием который мы работаем сейчас с КЦ «ШАГ», станет важным шагом для построения новой, эффективной системы управления человеческими ресурсами и талантами. Компания – это, прежде всего, люди. Бизнес двигают люди. Я считаю правильным, что изменения начинаются сверху, с управленческого слоя. Директора гипермаркетов - ключевые звенья в нашем деле. Очень много зависит от их компетенции, здесь нельзя все формализовать и дать исчерпывающие инструкции на все случаи жизни. Директора магазинов должны быть гибкими, решительными, самостоятельными.

Себя я оцениваю, скорее, как развивающегося генерального директора, я на этой позиции в компании всего 2 года. Не могу сказать, что в этом кресле я на 100% уверенно сижу. Это может быть и неплохо, поскольку все время заставляет двигаться вперед. Сейчас учусь на программе Executive-MBA в Сколково. Помимо полезных академических знаний отмечу, что Сколково – совсем другая среда. На работе я ведь преимущественно общаюсь с ритейлерами и DIY-ритейлерами, а в Сколково общаешься с людьми из совершенно других областей. Это очень полезно: позволяет видеть более полную картинку бизнеса в стране.