Форма поиска

Вы здесь

Mystery Shopping в сетевых магазинах обуви

Версия для печати Журнал «Sales business/Продажи» №4
05.04.2006

В повседневную практику компаний уже вошел мониторинг цен конкурентов, многие измеряют уровень узнаваемости своей марки. Но как сравнить себя с другими игроками рынка по такому эфемерному, субъективному параметру, как качество обслуживания? Техника же проведения исследований во многом зависит от исследователя.

Продвигая себя, компания создает у своего клиента определенные ожидания. Это явление иногда называют "психологическим контрактом". Конечно, никаких — ни формальных, ни психологических, — контрактов с посетителем магазина или турбюро никто не заключает. Но их реклама, расположение, внутреннее оформление формируют у человека некоторые ожидания: даже впервые придя в магазин, человек настраивается на определенное соотношение ассортимента, цены и сопутствующего сервиса. ZARA на центральных улицах: здесь модная одежда.

Особенность этого никем не подписываемого психологического контракта такова, что его нарушение вызывает гораздо большие последствия, чем нарушение контракта формального. Если реальность превосходит ожидания — клиент приятно удивлен. Но если ожидания не оправдываются — он разочарован, и в этом случае, как правило, делится своим возмущением с гораздо большим числом людей.

Таким образом, эффективность всех этих маркетинговых затрат достигается в конечном итоге вовсе не в центральном офисе и не топ-менеджерами, а продавцами, официантами, кассирами и уборщицами — теми людьми, которые непосредственно общаются с посетителями. И из этого банального, в общем-то, наблюдения следует непростая для решения управленческая задача. Как обеспечить соответствие между любовно придуманной и затем предъявленной потенциальным клиентам "картинкой", и тем, что они увидят, придя в реальный магазин? Как сделать так, чтобы созданные у них ожидания не разбились о суровую реальность в "лице" "тети Маши" с грязной шваброй или продавщицы, занятой своими собственными делами? Особенно с учетом того, что нанять этих самых уборщицу и продавщицу с каждым годом становится все труднее… Вложить деньги в CRM-программу намного проще, чем научить свой персонал вежливости.

Пародокс продажи-покупки: продавцы (особенно если речь идет о высокотехнологичном товаре) продают товар, но покупатель никогда не покупает только товар! Если он идет в дискаунтер, то ему приятно чувствовать, что он не переплачивает. Даже заказывая в Интернет-магазине, где общение с продавцом минимально, он будет оценивать сервис в целом. Действительно ли качество обслуживания влияет на уровень продаж?

В том, что это так, убеждены даже компании, не ведущие специальной работы в этом направлении. По утверждению владельцев одной из московских обувных сетей, "от качества обслуживания при продаже зависит до 40% продаж".

Статистика

Идея mystery shopping: точки продаж посещают разные люди, но описывают свои впечатления по одинаковым пунктам. В результате эти данные можно сравнивать и легче анализировать, хотя метод, конечно, нельзя читать строго статистическим.

По некоторым оценкам, в США и Европе оценки по методу mystery shopping проводит не менее 80% предприятий розничного бизнеса. Аналогичных данных по России нет, но интерес к подобного рода исследованиям растет. По нашим оценкам, в прошлом году на них было потрачено порядка 6-8 млн. долларов.

Когда все торгуют примерно одинаковым товаром по сопоставимым ценам, чуть ли не единственной возможностью отличиться от конкурентов становится сервис, качество обслуживания.

Желание помочь нашим клиентам привело к разработке методики SQI — Service Quality Index, — позволяющей оценивать качество обслуживания, отслеживать его динамику и — чем мы особенно гордимся — сравнивать по этому показателю разные предприятия между собой.

Как устроен SQI?

Оценки по SQI получаются следующим образом. Оценщик посещает розничную точку, после чего заполняет стандартную анкету, отвечая "да" или "нет" на перечень вопросов. Анкета устроена таким образом, что позволяет сравнить оцениваемый магазин (кафе, агентство путешествий) с "эталонным".

В качестве эталонной выступает розничная точка, в которой чисто, персонал — включая охрану, уборщици т.д. — ведет себя вежливо, а продавцы, обслуживая посетителей,

–  предлагают товар исходя из потребности данного конкретного человека,

–  рассказывая о товаре, говорят понятным для покупателя языком,

–  умеют ответить на возражения или опасения клиента, не вступая с ним в спор,

–  остаются вежливыми и заинтересованным вне зависимости от того, готов ли человек прямо сейчас совершить

    покупку.

Балл, который получит оцениваемое предприятие, зависит от того, насколько ему удалось приблизиться к эталону. Степень этого приближения оценивается в процентах. Таким образом, оценку "100" получит предприятие, которому удалось добиться идеального качества обслуживания, а "0" — то, которое отбило у своих посетителей всякую охоту возвратиться сюда снова.

Но в реальности любому магазину или кафе приходится бороться за посетителей не с идеальными, а с вполне реальными конкурентами. Компании достаточно опережать их или хотя бы от них не отставать. При этом стоит принимать в расчет не только непосредственных конкурентов, работающих в той же сфере, но и компании, обслуживающие ваших клиентов на других рынках: люди привыкают к определенному уровню сервиса, и постепенно начинают относиться к нему как к некоему стандарту.

Методика SQI предполагает, помимо получения описанной выше абсолютной оценки, возможность сравнения не только с эталоном, но и с реальными игроками рынка.

Таким образом, сравнительная оценка по SQI позволяет не просто сказать: "У вас по этому показателю 75 баллов", но и объяснить, что это "хорошо, потому что у конкурентов в среднем 60" или: "Это тревожит, потому что среднее значение равно 80".

Наконец, еще один параметр, который мы оцениваем в SQI — это стабильность качества обслуживания. Его житейский смысл заключается в следующем: насколько велика вероятность того, что, придя в этот магазин в другой день, вы столкнетесь с таким же высоким / низким качеством обслуживания? Как — лучше или хуже — вас обслужат в другом магазине этой компании?

Инструмент или как проводились измерения

Исследование и обработка результатов проводились методом SQI. В каждую из сетей тайные покупатели совершили 10 посещений.

Качество обслуживания оценивалось по шкалам: 

  • внешний вид магазина;
  • удобство получения информации;
  • внешний вид продавца;
  • установление контакта (встреча клиента);
  • выявление потребностей;
  • презентация товара;
  • ответ на вопросы и возражения;
  • завершение контакта;
  • затраты времени;
  • отношение к клиенту;
  • субъективная оценка продавца.

Диаграмма 1. Результаты исследования качества обслуживания в обувных сетях "ECCO", "Эконика" и "Карло Пазолини" (абсолютная шкала)

Фаворит среди исследуемых сетей — "Карло Пазолини". Второй результат показали магазины "Эконика", третий — "ECCO".

Разница в оценках сетей (столбцы средних значений на диаграмме 1) достаточно большая. Это значит, что клиенты, посещая магазины, отчетливо понимают, где обслуживание лучше, а где хуже.

Диаграмма 2. Результаты исследования качества обслуживания в обувных сетях "ECCO", "Эконика" и "Карло Пазолини" (относительная шкала)

На диаграмме 2 показано качество обслуживания в исследуемых торговых точках по сравнению с магазинами других российских сетей.

Результаты исследования говорят, что 

1) в среднем магазины "ECCO" имеют качество обслуживания хуже, чем 84% магазинов других сетей, а в лучших (из принимавших участие в исследовании) магазинах "ECCO" этот показатель хуже, чем в 70% магазинов других сетей (замер 9 и 10 на диаграмме 2); 

2) в среднем в сети "Эконика" качество обслуживания хуже, чем почти в 60% магазинов, существующих на российском рынке, а в лучших магазинах "Эконоки" (замер 9 и 10) данный параметр хуже, чем всего в 8% российских магазинов; 

3) в среднем магазины "Карло Пазолини" имеют качество обслуживания хуже, чем почти половина магазинов других сетей; лучшие торговые точки этой компании (замер 9 и 10) обслуживают клиентов почти так же, как лучшие российские магазины.

Коэффициент стабильности обслуживания (то есть его единообразие в разных магазинах сети) выше в "ECCO", то есть работа с клиентами почти везде одинакова.

Этот показатель работы у магазинов "Карло Пазолини" и "Эконика" очень близкие по значению, и ниже чем в "ECCO". То есть в магазинах данных сетей можно встретить существенно разный уровень обслуживания. Очень часто такая картина (невысокая стабильность) возникает в сетевых компаниях тогда, когда определяющим условием для качества обслуживания является энтузиазм и степень заинтересованности директора конкретного магазина (см. таблицу).

Таблица 1. Сравнительная характеристика сетей

  "ECCO" "Эконика" "Карло Пазолини"
Обслуживание в среднем по сети Хуже чем в 84% магазинов других российских сетей Хуже чем в 59% магазинов других российских сетей Хуже чем в 45% магазинов других российских сетей
Обслуживание в лучших магазинах сети, принимавших участие в исследовании Хуже чем 73% магазинов других российских сетей Хуже чем в 8% магазинов других российских сетей Хуже чем в 2% магазинов других российских сетей
Стабильность обслуживания в сети Довольно высокая; в большинстве магазинов сети уровень обслуживания примерно одинаков Невысокая; в разных магазинах сети можно встретить очень S отличающийся друг от друга уровень обслуживания

Диаграмма 3. Оценки сетям по блокам вопросов

Оценки по блокам вопросов показывают, из чего складываются абсолютные оценки магазинов.

Результаты исследования показали, что все три сети по некоторым параметрам имеют сходные характеристики. Так, например, внешний вид магазинов и удобство получения информации (навигация, ценники и т.п.), а также скорость обслуживания в исследуемых сетях клиенты оценивают примерно одинаково и довольно высоко.

Проблемные места у всех трех сетей тоже одинаковые — это непосредственная работа с клиентами: установление контакта (встреча клиента), выявление потребности, презентация товара и завершение контакта. Именно эти факторы повлияли на то, что субъективные оценки, которые дали тайные покупатели продавцам, невысокие.

Сходные проблемные зоны в исследуемых сетях определяют и сходные рекомендации по повышению качества обслуживания: 

1) разработать и внедрить правила по работе с клиентами (стандарты обслуживания); если таковые уже есть в компании, необходимо их корректировать, так как они не отвечают в полной мере сегодняшним требованиям клиентов к сервису в магазинах подобного формата и уровня; 

2) провести полномасштабное обучение персонала (продавцов) правилам работы с клиентами и технологии продаж; 

3) внедрить систему мониторинга качества обслуживания с тем, чтобы своевременно определять проблемные зоны и оперативно проводить дополнительное обучение сотрудников и другие мероприятия, способствующие повышению качества обслуживания.

Заметим, что данные рекомендации стоит принимать во внимание только в том случае, если компания воспринимает качество обслуживания клиентов как способ повышения конкурентоспособности своего предложения.