Форма поиска

Вы здесь

О цифровых предрассудках и иллюзиях

Версия для печати
PC Week/RE
24.04.2017

В конце марта в Институте философии РАН в очередной раз собрались участники семинара «Философия и качество управления». Обсуждая доклад Михаила Иванова «Новые тренды в управлении», его коллеги, консультанты по управлению, так или иначе отвечали на один и тот же вопрос: какие изменения в жизни бизнес-организаций они заметили за последние год-два?

Странные люди утверждают странные вещи

Думаю, не вхожему в консультантское сообщество гостю необычными показались бы как минимум два обстоятельства этой встречи. Во-первых, наблюдения трех десятков экспертов, обслуживающих разные бизнесы, в разных подходах и с разными задачами, совпали практически на 95%. Во-вторых, очень мало и лишь очень немногими из них было сказано про пресловутую цифровую трансформацию. Ну, никак не более 5% от всех замеченных изменений!

Почему обойден вниманием столь значимый, казалось бы, цифровой поворот в жизни бизнеса? Здесь нужно задать встречный вопрос: а так ли на самом деле этот поворот значим? Не раздута ли роль цифровых технологий искусственно? Не является ли цифровизация лишь одной из линий трансформации бизнеса и общества в целом, даже не главной и не определяющей?

В отличие от выпускников МВА, экономистов, ИТ-инженеров или просто любителей прислушиваться к рекламе и читать деловую прессу, консультанты по управлению, в силу профессиональной специфики, в фокусе внимания всегда держат человеческий фактор. Свойственный консультантам способ анализа организационной действительности, присущий им угол зрения высвечивают картину таким образом, что происходящее в области технологий часто оказывается лишь следствием тех фундаментальных изменений, которые происходят с людьми, с группами людей, с сообществами. А что происходит с людьми?

Прежде всего, бизнесмены и топ-менеджеры чуть ли не единодушно признают кризис классической модели управления как иерархии руководства-подчинения. Где истоки кризиса? Скорость изменений в мире сегодня такова, что все привычное и устоявшееся быстро теряет актуальность. Расклад сил на рынке завтра может быть не таким, как сегодня, а старые угрозы и возможности сменяются новыми быстрее, чем декорации на сцене. Возрастает не только «скорость течения» мира: возрастает его сложность и неопределенность. С этим, пожалуй, согласятся все: и выпускники МВА, и экономисты, читатели деловой прессы, и даже консультанты по управлению. Почему в этой ситуации не срабатывает классическое иерархически выстроенное управление? Тоже понятно. Одна голова, самая головастая, собирает от десятков и сотен глаз и ушей сведения о происходящем, затем пытается осмыслить ситуацию и решить, как в ней действовать, и лишь после этого принятые решения двигаются к «рабочим органам» компании по обратным цепочками. Но пока информация двигалась от звена к звену туда и обратно — глядишь, ситуация в нашем быстротекущем мире стала слегка другой, и решение не привело к успеху. Пока динозавр что-то почувствовал и обернулся, шустрый тигр отгрыз ему полноги и снова убежал в лес. Теперь три традиционных вопроса: что происходит, кто виноват и что делать?

Что происходит

Падение эффективности традиционных систем управления прослеживаются повсеместно и на всех уровнях: и в отдельных компаниях, и в городах, и в государствах. На этом фоне жизнь убедительно демонстрирует растущие возможности сетевых самоуправляемых сообществ. Жители района объединились и отменили запланированный префектурой стройку. Избиратели вдруг прокатили на выборах политического тяжеловеса. А бизнес-организации вовсю начинают экспериментировать с идеями холократии и бирюзовости, и у них даже что-то получается. Так или иначе, стрелки сходятся на проблемах управления персоналом.

Это преломляется и в изменении запросов бизнесменов к консультантам по управлению. Когда-то компании охотно покупали у консультантов управленческие инструменты — системы мотивирующей оплаты труда, системы управления задачами и проч. Потом оказалось, что инструменты не нужны — нужны решения конкретных, здесь и теперь возникающих проблем. А в последнее время и решения проблем не столь востребованы: проблемы возникают все чаще, но бизнесы не хотят вечно сидеть на игле у консультантов. Теперь запрос формулируется так: найдите нам людей, способных решать задачи!

Другое проявление проблемы управления сотрудниками — рост требований и ожиданий первых лиц бизнеса в отношении компетенций и возможностей HR-специалистов. Интуитивно понимая критически важную роль персонала, но понимая не до конца, владельцы и управляющие видят в HR-менеджменте волшебное средство решения всех проблем. В том, что волшебное средство следует искать именно там — они правы. Но только не в компетенциях HR-специалистов, а в перестройке своих собственных управленческих стереотипов и освоении новых подходов в работе с людьми.

Еще одно проявление того, что бизнесы уткнулись в HR-проблематику — растущее взаимонепонимание между топ-менеджментом и исполнителями, «верхами» и «низами». Порой консультантам кажется, что эти люди, работая в одной и той же компании, существуют в разных реальностях. По-разному видят, по-разному оценивают, не могут договориться между собой. Причина в том, что системы управления бизнесом не обеспечивают ни единства в понимании смысла и задач компании, ни нужной плотности внутренних коммуникаций. В результате каждый выхватывает какие-то зависящие от должности информационные куски, переваривает их в своей локальной группке, а общего для всех смыслового и информационного пространства у коллектива нет. Но именно оно необходимо, чтобы бизнес мог справиться с возрастающей плотностью событий и сложностью окружения.

За последние несколько лет в HR-сообществе стала модной идея вовлеченности персонала. Настолько модной, что ни одна крупная корпорация не обходится без ежегодных измерений вовлеченности и без программ по управлению вовлеченностью. Насколько успешны такие попытки и сколь велика в них доля профанации — вопрос отдельный, но сам факт появления вовлеченности в центре внимания и заботы персональщиков говорит о многом.

Сегодня бизнесу объективно, независимо от сознания и воли работодателя, нужен вовлеченный, с энтузиазмом включающийся в работу и думающий, крепко думающий персонал. А что происходит с персоналом? Исследования молодежи показывают: юноши и девушки Z-поколения, которые приходят на смену пожилым сотрудникам, в массе своей готовы быть вовлеченными, искренне хотят и даже жаждут своей вовлеченности. К сожалению, далеко не всегда это стремление находит адекватный отзыв у боссов, привыкших работать по старинке и просто не владеющих навыками и инструментами управления живыми, инициативными, самостоятельно думающими людьми.

Молодежь ищет места, где работа давала бы не столько высокую зарплату и карьерную перспективу, сколько осмысленность и радость труда. Наблюдается и встречный тренд со стороны работодателей. Не без удивления бизнесмены замечают изменения в самих себе. Прежде каждый вдохновенно зарабатывал деньги и с азартом хватался за любую возможность. Теперь — все больше вопросов о смысле, о предназначении, о таких, казалось бы, чуждых бизнесу категориях, как мораль, справедливость, совесть. Очертания старого мира рушатся, и поиск себя становится заботой не только для молодежи, но и для хозяев бизнеса. Как пожилых и подводящих жизненные итоги, так и совсем молодых предпринимателей. К консультантам все чаще звучит запрос: помогите разобраться в себе. Как никогда высок спрос на коучинг.

Кто виноват

Принято считать, что причина ускоренных изменений в экономике и обществе — это забивший вдруг фонтан технологических изобретений, который, подобно метле из сказки о чародее, заливает нас чудесами, не давая отдышаться и сообразить что к чему. Примечательно, что за последние два-три года все дружно забыли про пресловутые конвергентные технологии и стали замечать только одну из составляющих: технологии информационные. И это при том, что ни генная инженерия, ни нанотехнологии, ни когнитивные науки никуда не делись. Читающая публика просто перестала их замечать. Но стоит вспомнить об этом — и сразу обнаруживается, сколь неожиданно гибки, изменчивы и забывчивы наши представления об окружающем мире. Не оттого ли, что мы много читаем и привыкли на слово верить печатному слову?

Ну хорошо, вспомнили. По большому счету картина осталась той же: во всем, что происходит в этом чудесном непредсказуемом мире, виноват научно-технический прогресс. А теперь вспомним о проблеме ложных корелляций, которая все чаще обсуждается в связи с внедрением искусственного интеллекта. 99% бомжей хоть раз в жизни да съели бутерброд с красной икрой. Следует ли из этого, что человек, съевший бутерброд, с 99%-ной вероятностью станет бомжом? Нелепость очевидная. Когда начинается отопительный сезон, с деревьев опадают листья. Означает ли это, что листопад вызван включением радиаторов в квартирах? Очевидно, нет. Но случаются и неочевидные заблуждения. Я, например, в детстве был убежден, что когда иду ночью по улице, луна движется следом. Суждения, которые выглядят правдоподобно, не всегда истинны. И вполне может быть, что «технологическое» понимание причин происходящих изменений — результат поверхностных попыток увязать что-то с чем-то. Равно как и результат нашего доверия к этим попыткам. А вот для профессиональных обществоведов — социологов, политологов, историков — ответ не столь очевиден, они до сих пор копают вглубь и вширь и не приходят к единому мнению. Так может быть, информационные технологии — вовсе не причина, не движущая сила, а лишь наиболее яркая и бросающаяся в глаза деталь происходящего?

Что делать

Децентрализация в управлении коллективом, самостоятельные действия каждого из его членов — теоретически могут дать бизнесу беспрецедентную скорость реагирования на новые возможности и угрозы. Но лишь при условии, что коллектив удерживает общую цель, а его члены не утрачивают синхронности действий. Участие большого количества людей в принятии решений — теоретически может сделать эти решения более мудрыми и дальновидными. Но лишь при условии, что это не выливается в нескончаемые обсуждения и что мы научились «складывать умы» таким образом, что коллективный разум становится умнее, а не глупее разума каждого из членов коллектива.

Но что является главным и наиболее фундаментальным условием существования гибкой, децентрализованно самоуправляемой компании? Для консультанта по управлению ответ очевиден: таким условием является персонал, болеющий за успех бизнеса практически в той же мере, что и его владелец. Можно отыскать в наших компаниях такой персонал? Можно, и чем меньше компания, тем больше вероятность найти. Как им это удается?

Что с людьми в любой ситуации владельцу нужно оставаться человеком — это понятно. Что быть не просто одним из них, но лидером и образцом — мудрым и справедливым, всегда доброжелательным и безукоризненно честным — это уж по умолчанию. Плюс нужно с особенной тщательностью отбирать персонал и каждый раз прощупывать — во что верит претендент на вакансию? Какими принципами руководствуется? Чего хочет от жизни? Будет ли единомышленником и созвучны ли его ценности ценностям владельца и сложившейся вокруг него команды? Но сегодня и этого мало. Вступающее во взрослую жизнь поколение хочет, чтобы работа была радостью и наслаждением, чтобы позволяла по максимуму раскрыть и развить свои склонности и таланты. Поэтому преуспевают те компании, которым удается фактически реализовать забытый лозунг социализма: от каждого по способностям, каждому — по труду. Причем ключевое значение имеет первая часть формулы: по способностям. А это означает еще более тщательный отбор и еще более кропотливую работу по обучению, коучингу, помощи в раскрытии сильных сторон и спящих талантов. Сегодня искусство отыскивать правильных людей для компании и создавать коллектив — как никогда в цене. И дается это искусство пока лишь немногим. А дальше — еще труднее. Все перечисленное выше — необходимые предпосылки для складывания успешного коллектива, его мотивационный базис. Но для того, чтобы энтузиазм сотрудников был умным и продуктивным, необходима и интеллектуальная составляющая. Современному бизнесу нужен быстрый и мощный коллективный интеллект. Это означает, что от каждого из сотрудников требуются способность мыслить, креативность, кругозор, умение договариваться, навыки продуктивных обсуждений.

И вот когда все это уже есть, когда люди любят компанию, умеют дружно и с удовольствием работать, дружно искать решение общих для компании проблем, когда понимают и принимают стратегию и принципы ведения бизнеса — только тогда начинают в полную силу работать цифровые технологии. И тогда, скажем, оперативная аналитика больших данных действительно приумножает человеческий потенциал. Если у людей сложилось применительно к бизнесу общее смысловое поле, то оперативно поставляемое на рабочие места точное знание о текущей ситуации становится для них синхронизирующим механизмом. Каждый может действовать сообразно конкретной текущей ситуации — но с учетом общих целей. По своему разумению — но в рамках единых принципов. И весь коллектив действует как единое, управляемое единым разумом целое.

Заключение

Резюмируем в нескольких словах обзор текущей ситуации, сделанный участниками семинара в ходе обсуждения. С приходом в бизнес молодых юношей и девушек бизнес становится другим. Обновленному персоналу нужны другие, обновленные системы управления. И нужны другие управленцы. Полтора года назад Пол Доггери, директор по технологиям и инновациям консалтинговой компании Accenture заявил: в эпоху цифровой экономики победят те, кто сделает новую ставку на людей. Похоже, его слова сбываются уже сегодня.