Форма поиска

Вы здесь

Пирамида управленческого консультирования

Версия для печати

Как помогает бизнесу консультант по управлению? Что он делает, с чем и как работает? К чему должен быть готов тот, кто заказывает консалтинговый проект?

Национальный экономический портал
22.05.2018

Мы поглядели на собственный опыт по-новому — и увидели что-то похожее на пирамиду или матрешку. В консалтинге есть несколько слоев, причем каждый слой объемлет предыдущий, надстраивается над ним и подчиняет его себе. Попробуем разобраться в этом многослойном устройстве.

Знания. Важная часть работы консультанта — передача знаний владельцам, менеджерам и ключевым сотрудникам клиентской компании.  Что это за знания? О чем? Приведем некоторые примеры:

  • Что представляет собой тот или иной инструмент управления; что он может дать бизнесу, а чего ожидать от него не следует?
  • Как поставлен тот или иной процесс в продвинутых компаниях аналогичной специализации?
  • Каким должен быть уровень требования к компетенциям и опыту кандидата на новую ключевую позицию?
  • Какие есть плюсы и минусы у разных подходов к построению системы управления?
  • Какова последовательность шагов  конкретного организационного изменения и сколько времени и усилий оно может потребовать?
  • Какие варианты решения проблемы применялись в том или ином случае и к каким результатам приводили?
  • Какие тенденции обозначились на рынке и в отрасли?

В отличие от преподавателя, который передает знания в общем виде, консультант всегда увязывает их с особенностями клиентской компании, с уровнем ее организационного развития, со спецификой сложившихся «организационных привычек». Не чем хороши и чем нехороши разные подходы к мотивации персонала сами по себе, а каковы плюсы и минусы их возможного внедрения именно в этой организации. Другое отличие консультанта от преподавателя – в том, что его работа никогда не ограничивается одной только передачей знаний. Знания передаются прежде всего для того, чтобы на их основе у владельцев и персонала компании можно было сформировать определенные умения.

Умения. Немалый вес в работе консультанта занимает обучение практическим навыкам. Это могут быть, например, навыки продаж, планирования, разрешения конфликтов, разработки документов, ведения переговоров и совещаний. Это уже больше похоже на работу бизнес-тренера. Но есть и отличие. Оно заключается  в том, что обучение не отделено от каждодневной жизни компании, а растворено в ней. Нет отдельного места и отдельного времени для обучения, почти нет искусственных «учебных ситуаций». Все происходит непосредственно на рабочем месте, по ходу решения рабочих задач. Менеджер провел важные телефонные переговоры в присутствии консультанта, затем вместе разобрали сильные ходы и допущенные промахи – и менеджер проводит следующие переговоры или следующее совещание. Отрабатываемые умения изначально вписаны в повседневную деятельность клиентской компании. Но, опять же, тренерская составляющая в работе консультанта – всего лишь составляющая.

Управленческие инструменты.  Следующий уровень работы консультанта, внутри которого только и имеют смысл передача знаний и умений – это проектирование и внедрение управленческих инструментов. К наиболее часто используемым инструментам можно отнести управленческий учет, комитеты и регулярные совещания, управление задачами, управление товарным портфелем, планирование, отчетность. Для внедрения инструментов недостаточно знаний о них или умения сотрудников обращаться с ними: речь идет именно о работающих инструментах, ставших частью всего организма компании. Внедрен управленческий учет – значит, ежемесячно подготавливаются отчеты установленного формата. Спроектирована и запущена работа комитета – значит, комитет собирается с заранее установленной регулярностью и принимает все входящие в его компетенцию решения. Именно для того, чтобы инструменты работали, причастным к их работе людям необходимы знания и умения. В каких-то случаях консультанты и консалтинговые компании могут специализироваться на внедрении конкретного инструмента. Но более ценный и значимый результат вмешательства консультанта — не просто внедрение отдельных инструментов, а их согласованная, взаимоувязанная работа.

 

Обозначенные три слоя работы консультанта, вложенные один в другой — это некий минимум, работы с компанией, который можно отнести к консалтингу как виду деятельности. В рамках этого минимума одни консультанты работают более успешно, другие работают менее успешно. На этом пути можно достигать виртуозного мастерства и впечатляющих результатов, делая компанию прозрачной, управляемой, синхронно работающей во всех ее звеньях. Однако, практикуемый нами консалтинг не исчерпывается этим минимумом, а затрагивает и другие уровни работы с компанией и ее людьми.

Задачи. Этот слой работы консультанта относится уже не к построению системы управления, а к достижению конкретных бизнес-результатов: потеснить конкурентов, поднять производительность отстающего подразделения, своевременно запустить в эксплуатацию новый объект, оптимизировать затраты или снизить потери от претензий со стороны проверяющих органов. Это не означает, что консультант от начала и до конца решает задачи бизнеса и подменяет ответственных за эту работу менеджеров. Но тем, кто ставит задачи – консультант помогает прояснить их взаимозависимость и приоритетность, составить пошаговый план движения к результату, определить контрольные сроки промежуточных рубежей. А затем — отслеживать ход выполнения задач, предлагать исполнителям пути обхода неожиданных препятствий, показывать неиспользованные возможности.  Поддержка владельца и менеджеров в решении стоящих перед бизнесом задач идет параллельно  с построением системы управления. И особенно высоко цениться заказчиками, поскольку работает на быстрые и зримые бизнес-результаты.

Смыслы.  Рассмотренные выше слои относились по большей части к работе консультанта с организацией, с бизнесом.  Передача знаний и обучение людей были подчинены работе с бизнесом, направлены на достижение его результатов. Но бывают моменты, когда все переворачивается, и во главу угла становится конкретный человек – владелец бизнеса, менеджер, ключевой сотрудник. Бизнес создают люди, бизнес приводят в движение люди, достижения бизнеса – это результаты совместны усилий людей. В отличие от задачи или управленческого инструмента, человек – существо крайне сложное и то и дело ведет себя не в логике задачи и инструмента. Тем, что и как делают люди в компании и для компании —  далеко не всегда можно управлять механически, например, через алгоритмы оплаты труда. Бывает, что и специалист замечательный, и с задачами справляется на отлично, и платят ему выше рынка – и при этом видно, работа не в радость, успехи не вдохновляют, того и глядишь уйдет. Что не так?  Может быть и другая ситуация: владелец многолетними усилиями создал немаленький бизнес, есть и признание, и доля рынка, и прибыль – а радости никакой. И вместо ощущения свободы, ради которого все затевалось – ощущение зависимости от своего детища. Или все время грызут сомнения: куда двигать компанию? Создавать ли новое направление? Наращивать ли масштабы? Приглашать ли в бизнес партнера с его многомиллионными инвестициями? В какой ситуации я в результате окажусь? Как это отразиться на привычном образе жизни? Хочу ли я этого на самом деле? Еще сложнее, когда владельцев несколько, и у каждого – свои сомнения и свое желаемое будущее. В таких ситуациях на первый план выходят не управленческие задачи и механизмы, а поиск ответа на вопрос «ради чего?».  Чтобы достичь более проясненных и гармоничных отношений человека с бизнесом, необходима работа с его устремлениями, с представлением о будущем, с жизненными целями, субъективными оценками, понятиями о допустимом и запретном.  Работа такого рода возможна лишь при хорошем личном контакте и высоком уровне доверия к консультанту. Это не столько даже работа в привычном понимании, сколько  беседа личного характера, в которой человек получает возможность лучше понять самого себя. Поскольку мы работаем в основном с частными компаниями, цели и ориентиры в работе которых исходят от владельцев, вопрос «что хочу от бизнеса лично для себя» нередко становится предметом совместного анализа и прояснения. При этом ясность достигается не раз и навсегда, а каждый раз заново, перед принятием каждого «поворотного» решения.

Работа со смыслами связана с разработкой стратегии частной компании, причем гораздо более тесно, чем может показаться на первый взгляд. Реалистичная стратегия бизнеса – всегда увязана с личной стратегией владельца, с его жизненными ориентирами. Без такого личного основания стратегия бизнеса лишена жизненной силы и политической воли, шансы на ее реализацию сомнительны.

Обсуждать смыслы, конечные критерии и жизненные цели часто приходится не только с владельцами, но и с ключевыми людьми компании. Ведь и в их умах может роиться целый клубок непроясненных мыслей и сомнений относительно своего места в компании, и своих карьерных перспектив и увязки всего этого с жизненными задачами, с семьей, с предпочитаемым образом жизни.  Помощь в прояснении смыслов предполагает высочайший уровень доверительности в отношениях консультанта с людьми, требует большой чуткости, такта, жизненного опыта. Эту сторону нашей профессии мы считаем вершиной искусства консультирования.