Форма поиска

Вы здесь

Поощряют противоречия

Версия для печати

85% российских начальников ставят перед сотрудниками противоречивые цели, показал опрос Hay Group. В некоторых случаях работодатели готовы поощрять тех, кто проявляет самостоятельность и принимает решения вопреки указаниям сверху

Ведомости 8 (3512)
22.01.2014

В бизнесе попадать в парадоксальные ситуации приходится каждый день. «В прошлом году в одном из тендеров мы, как всегда, очень хотели найти решение, но так и не смогли скрестить ежа с ужом, — рассказывает Ольга Дашевская, основатель и старший партнер агентства бизнес-коммуникаций PR Inc. — К нам обратился один из ведущих мировых автомобильных концернов. Сделал он это по двум причинам: во-первых, нам дали хорошие рекомендации, а во-вторых, на тот момент в нашем портфеле клиентов не было производителя автомобилей, что являлось одним из важнейших критериев допуска участников к конкурсу. Каково же было наше удивление, когда, пройдя первый этап отбора и приехав на личную встречу с организаторами тендера, мы услышали вопрос директора по закупкам компании: «А у вас есть группа специалистов, которая работает с автомобильной прессой?»

Лишь 30% сотрудников лучших с точки зрения лидерства компаний в мире отмечают, что им приходится работать над взаимоисключающими целями, в то время как в России этот показатель — 85%, говорится в международном исследовании Hay Group «Лучшие компании для лидеров». Для того чтобы выявить лучшие компании в мире, исследователи опросили 18 000 человек, представляющих 2000 организаций из 125 стран мира. В России в опросе приняли участие 459 человек, представляющих 74 компании (среди них как российские игроки, так и подразделения международных компаний).

Нет баланса

«Я бы говорила не столько о взаимоисключающих, сколько о несбалансированных целях, — говорит Анна Бурова, директор по консалтингу и организационному развитию Ward Howell. — В таком случае наличие цели у одного подразделения может вступать в противоречие с отсутствием аналогичной цели у другого руководителя». Например, компания борется с текучестью персонала, при этом ключевые показатели эффективности снижения текучести есть у дирекции по персоналу, но их нет у непосредственных руководителей подразделений по продажам, в которых эта проблема ощущается особенно остро и которые могут на нее повлиять, поясняет консультант. «Или выполнение норм по перевозкам является показателем транспортного цеха, который не влияет на привлечение клиентов, — продолжает Бурова. — За это отвечает коммерческий отдел, но у него такого показателя нет. У коммерческого отдела одновременно существует показатель “прибыль”, которая в том числе зависит от того, насколько контролируются затраты в транспортном подразделении».

Нет согласия

Эксперты отмечают, что противоречия часто возникают по причине неправильно выстроенной системы мотивации: руководство декларирует одни цели и задачи, а вознаграждают людей за выполнение совсем других показателей.

«Буквально на днях к нам обратился клиент — крупная складская компания — с просьбой проанализировать ситуацию и понять, почему в последнее время у них резко снизилось качество кандидатов, — рассказывает Владимир Сметанников, консультант консалтинг-центра “Шаг”. — Все дело оказалось в недавно принятой для всех топ-менеджеров системе KPI, которая завязана в основном на количественных показателях эффективности. Так, руководителю отдела персонала поставили норматив — рост числа прошедших собеседование кандидатов. В результате отдел персонала перестал уделять внимание глубинным интервью. У него вообще пропала к этому мотивация. Качество кандидатов снизилось — и, как следствие, возросла текучесть». Чтобы исправить ситуацию, консультанты скорректировали систему KPI и в качестве ее ключевого показателя вывели зависимость от количества успешно прошедших испытательный срок.

Взаимоисключающие цели — результат отсутствия в компании культуры согласования действий, делится опытом Бурова: большинство решений принимаются в кабинете первого лица, в лучшем случае — с участием руководителя подразделения.

«Есть ситуации, когда у компании несколько собственников, которые курируют различные направления, — рассуждает Сметанников. — Их позиции по каким-либо вопросам могут не совпадать, поэтому каждый транслирует свое видение на вверенном ему участке. В результате внизу пирамиды возникают серьезные противоречия».

«Сотрудники российских компаний не слишком часто поступают вопреки указаниям руководства, — делится наблюдениями Надежда Дьяконова, старший консультант Hay Group. — С одной стороны, такая осторожность не слишком полезна для активно развивающегося бизнеса. Но с другой — когда начальство не объясняет своим подчиненным общую картину и смысл задач, принятие самостоятельных решений может нанести больше вреда, чем пользы».

Похвалить за отступничество

Если у подчиненных хватает смелости брать на себя ответственность за результат и не повторять решения, принятые сверху, в некоторых случаях это даже поощряется.

«В проп-трейдинговых компаниях часто торгуют бок о бок и управляющие партнеры, и обычные трейдеры, и аналитики, — делится опытом Михаил Крылов, директор аналитического департамента компании United Traders. — Трейдеры, под чьим управлением находятся миллионы долларов, имеют не только высокий статус партнеров, но и большой авторитет. Тем не менее часто и я, и мои коллеги занимаем самостоятельную позицию на рынке, видя потенциал той или иной акции. В отличие от обычных брокерских контор, где такое поведение считается безрассудством, в проп-трейдинговых компаниях оно свидетельствует о формировании независимого стиля торговли. В случае полного провала моей стратегии компания просто закроет позицию. А в случае победы поощрит премией, размер которой будет зависеть от суммы моего выигрыша».

В торговле акциями с клиентом обговаривается доходность, которую можно гарантировать с определенной долей вероятности. Есть и условия по выбору акций, но трейдер может отступиться от них, взяв на себя ответственность за последствия такого решения. «Так, в моей практике был случай, когда нам советовали покупать акции угольных компаний и производителя электромобилей Tesla Motors, — рассказывает Крылов. — Я встал в бай по компании биотехнологического сектора Regeneron, по которой к тому времени еще не было никаких исследований, и не прогадал. Ее акции за две недели выросли на 31%».

ДЕКОМПОЗИЦИЯ ОБЯЗАТЕЛЬНА

Владимир Сметанников, Консультант, Консалтинг-Центра "ШАГ" 

«Беда многих российских менеджеров еще и в том, что они не умеют видеть главную — долгосрочную — цель бизнеса и разбивать ее на подцели. На языке бизнеса это называется декомпозицией целей. Когда перед компанией ставятся долгосрочные цели, необходимо переложить их на всю организацию, т. е. распределить на всех уровнях, кто и что должен делать».