Форма поиска

Вы здесь

Российский сервис — terra incognita

Версия для печати ИА Клерк.Ру
03.06.2008

К сожалению, в России сервис пока не успевает за стремительным ростом бизнеса. Однако в условиях наметившейся конкуренции именно качественный сервис может стать преимуществом компании на своем рынке. О том, какие технологии для этого можно использовать, корреспонденту ИА «Клерк.ру» Александру Саполнову рассказала ведущий консультант консалтинг-центра «ШАГ» Екатерина Денисова.

Екатерина, как вы думаете, проблема качественного отсроченного сервиса в нашей стране действительно настолько актуальна, как об этом говорят, или все-таки она преувеличена?

Эта проблема действительно в последнее время ощущается особенно остро. Производители и исполнители не успевают за отделами продаж и магазинами, научившимися достаточно неплохо продавать товары и услуги. В настоящее время выполнение многих услуг, в том числе и продаж, совершается в отсроченном режиме: после того как договор на услугу заключен или продажа товара совершена, задача компании — выполнить обещанное, то есть гарантировать ему некий сервис. Однако плохо отлаженные бизнес-технологии на фоне постоянно увеличивающихся масштабов операций проводят к «завалам» в работе компании по выполнению обещаний или, точнее, обязательств по договору с потребителем.

Но у клиента ведь могут быть какие-либо рычаги воздействия на «задумчивых» подрядчиков?

Дело в том, что многие услуги перед выполнением требуют 100% предоплаты — это практически лишает потребителя возможности отказаться от совершенной сделки, когда подрядчики не спешат с выполнением обязательств. Мы сами сталкивались с такими проблемами, когда покупали бытовую технику, мебель, оформляли кредитные и дебетовые карты, обслуживали гарантийные машины у официальных дилеров и так далее. Сегодня любой рядовой потребитель может продолжить список недобросовестных исполнителей.

Приведем показательный пример из нашей практики. Так, к нам обратился за помощью один из постоянных клиентов — владелец сервисной компании. Если честно, таким разъяренным мы его еще не видели. Оказалось, что после того, как крупномасштабная рекламная акция не дала ожидаемых результатов, он не поленился — и лично обзвонил десяток клиентов, которые обращались в компанию. Выяснилось, что все они глубоко разочарованы. Одного не соединили с нужным специалистом. Второму обещали уточнить и перезвонить — и не перезвонили. С третьим невежливо разговаривали. Четвертому показалось, что собеседник не знает ответов на его вопросы. И так далее.

Как же руководству бороться с таким обращением персонала с клиентами? Есть рецепты?

Во-первых, в компаниях должны быть прописаны простые и понятные стандарты общения с клиентами — прежде всего неудовлетворенными, разозленными. Во-вторых, эти стандарты должны максимально эффективно работать. Хорошую помощь в овладении регламентом способна оказать так называемая «личная книга сотрудника», где на немногочисленных простых картинках с лаконичными подписями (реверанс в сторону возможностей человеческой памяти) описаны правила взаимодействия с клиентами.

Однако простого знания специальных стандартов недостаточно — необходим контроль их выполнения. И если контроль фронт-офиса руководителями компаний уже более-менее налажен, то работа с жалобами — практически terra incognita.

Вместе с тем одним из действенных способов контроля может стать нехитрая автоматизированная система, с эффективностью которой мы впервые столкнулись, работая с одним из операторов связи. Ее механизм прост. Приходя на работу, сотрудник службы клиентской поддержки открывает страничку «книги», где прописаны его действия в случае обращения клиента. Система запускается, как только раздается телефонный звонок: оператор регистрирует в системе так называемый «Trouble ticket», и каждое следующее действие по решению проблемы абонента фиксирует в этом «билете». И так шаг за шагом, пока проблема клиента не будет решена, после чего «Trouble ticket» снимается с учета. Если срок решения проблемы абонента превышает допустимый нормативом, оператор получает выговор за темп работы; если скорость решения проблемы высока, оператор получает бонус. Сегодня такие системы зарекомендовали себя в интернет-магазинах, сервисных и инжиниринговых компаниях, даже в турагентствах.

Другим успешным механизмом борьбы с нерадивыми исполнителями сервиса может стать система «внутренний клиент», которая при кажущейся простоте подразумевает тонкую технологическую настройку. Ее преимущество в том, что при систематическом и правильном применении этот «инструмент» позволяет проследить динамику во взаимодействиях подразделений и выявить проблемные места, требующие более пристального внимания. Система «внутренний клиент» снимает большое число конфликтов, лечит отдельных руководителей от «звездной болезни», меняет корпоративную культуру организации — она становится более ориентированной на конечный результат и на тех сотрудников, которые его обеспечивают.

Исходя из вашего опыта, что главнее в работе с претензиями — стандарты общения или механизмы контроля?

Самое главное, чтобы в компании был человек, которому по-настоящему не безразлично горе простого потребителя. Раньше в организациях такими людьми были сами владельцы или иностранные менеджеры. Одних к качеству обслуживания клиентов подталкивало желание сделать компанию самой-самой, других — опыт работы в западных сетях и абсолютная уверенность в своих идеалах. Однако со временем первые лица были вынуждены передавать общение с клиентом в руки наемных отечественных менеджеров. Это очень сказалось на исполнении изначально высоких стандартов.

Как показывает наша практика, все механизмы будут давать сбой, если в компании нет человека, который очень сильно хочет, чтобы клиентов обслуживали хорошо и качественно. Этот сотрудник не должен бояться быть жестким, непопулярным и плохим в глазах своих подчиненных.

Одним словом, в любой компании качественного обслуживания клиента можно добиться исключительно при наличии в ней сильного руководителя, реально в этом заинтересованного. Только тогда начинают эффективно работать все механизмы и технологии, «заточенные» на успех компании.