Форма поиска

Вы здесь

Стать самым-самым

Версия для печати
Журнал Директор 11
18.02.2016

Азарт — один из ведущих мотивов человека. Именно на принципах состязательности вершилась вся история человечества, когда побеждал сильнейший или хитрейший. Моральное удовлетворение, которое сотрудник получает от сознания того, что он — лучший, несравнимо даже с премией. Потому что деньги вызывают исключительно зависть, а победа в корпоративном состязании приносит нефинансовые дивиденды — всеобщее признание и уважение коллег. Это отлично эксплуатировали в советские времена, когда зарплаты у всех были в общем-то примерно одинаковые, но вместе с тем необходимо было как-то выделять и поощрять сотрудников и коллективы.

В советские времена переходящее красное знамя и портрет на Доске почета мотивировали не хуже тринадцатой зарплаты. А как же: о вкладе в построение светлого будущего узнает не только твоя семья, но и весь завод, город, страна... Многие кадровики считают, что этот инструмент управления персоналом канул в Лету вместе с СССР. Однако на самом деле сейчас в российских учреждениях конкурсы среди сотрудников используются довольно часто. На языке современной науки по управлению персоналом этот инструмент называется внутрикорпоративная конкуренция. «Директор» рассказывает о том, как трансформировался этот способ стимулирования активности работников и как правильно им пользоваться, чтобы добиться результата и не рассорить коллектив.

Сейчас в стране сформировалась похожая ситуация, считают специалисты по управлению персоналом. Нынешнее поколение молодых сотрудников работает не за страх, а за совесть. Они считают главным в жизни успешную карьеру, и для этого готовы поступиться деньгами. «Новое поколение работников отличается от тех, кто трудился в компаниях в 90-х годах, — подтверждает „Директору“ Инна Шкиперова, PR-менеджер консалтинг-центра „ШАГ“. — Увлеченность, соревнование — вот одна из движущих сил современных работников, особенно для молодого поколения. И сегодняшние молодые работники ждут от работы не только прибыли и моральной удовлетворенности, но и ярких впечатлений».

Кроме того, в последние годы уровень жизни в стране значительно вырос. Сейчас мы уже не заботимся о том, как бы свести концы с концами, у россиян появились деньги, чтобы интересно отдыхать, проводить отпуск за границей, оплачивать обучение. И, соответственно, меняются приоритеты и требования к работе. Современному человеку, лишенному необходимости работать за еду, важно, чтобы в рабочее время было еще и не скучно. И это условие — интересная работа — становится зачастую чуть ли не обязательным при трудоустройстве. Мало кто хочет перекладывать бумаги с места на место и быть винтиком в системе. Теперь все хотят, чтобы их деятельность была если уж не фееричной, то хотя бы заметной — для начальника, для коллег, для города, завода, страны. То есть, достигнув некоего стабильного и устраивающего дохода, человек хочет получать от работы больше, чем просто зарплату. Он хочет получать удовольствие от сделанного. Фактически это значит, что деньги перестают играть ведущую роль в мотивации персонала.

«Это вполне укладывается в теорию Маслоу. Он представляет соотношение доходов и потребностей человека в виде пирамиды, — поясняет психолог Анна Смелова. — На первом — нижнем — уровне человек не имеет никаких материальных благ, все силы у него уходят на обеспечение жизненно важных потребностей: поиск еды, защиту и продолжение рода. По мере того как человек обрастает финансовым жирком, у него растут и потребности. И чем выше доходы, тем на большее мы рассчитываем. Когда семья обеспечена, жизни ничто не угрожает, человек задумывается о том, что бы такого сделать, чтобы ему было хорошо. Он хочет получать не только материальные блага, но и моральные. И чем ближе к вершине — тем более меняется соотношение: потребность в деньгах/потребность в удовлетворении».

Эта теория хорошо объясняет, почему бизнесмены и другие успешные персоны уходят в политику — им мало признания в кругу семьи и друзей, они хотят получить общественное признание. На самой верхушке — гении, которые ради идеи или творчества готовы отказаться от всяких благ. Это показывает, как важна роль нефинансового поощрения в мотивации поступков людей. А если прибавить к этому врожденное стремление людей к состязательности, то получится весьма неплохой коктейль, который можно использовать для того, чтобы стимулировать работника на трудовые подвиги. Самым действенным инструментом тут является именно внутрикорпоративная конкуренция.

«Сегодня очевиден тот факт, что деньги являются не единственной мотивирующей силой для людей в их профессиональной деятельности и отнюдь не главным способом мотивации, о чем свидетельствуют различные исследования в этой области, — рассказывает президент компании „ЭКОПСИ Консалтинг“ Марк Розин. — Важнейший мотивационный стимул нематериального характера — это обогащение и расширение содержания работы, в особенности, если она носит типовой характер. Включение инновационных и творческих задач в деятельность того или иного сотрудника бюджетной организации может способствовать более качественному выполнению даже рутинной работы».

«На сегодня корпоративная конкуренция является одним из самых эффективных способов мотивации, — уверена Инна Шкиперова. — В условиях, когда заработные платы примерно равны, когда зарплатный фонд „съедает“ большую часть прибыли, а рабочее место в условиях надвигающегося демографического кризиса не является ценностью, соревнования, конкурсы, КВН, яркие события в жизни компании являются одним из преимуществ работодателя в привлечении и удержании работников».

Когда устроить конкурс

Как и любой другой инструмент, внедрение системы корпоративной конкуренции бывает оправданно не во всех случаях, а лишь на определенном этапе развития организации. Тут нельзя бросаться в омут с головой. Эксперты «Директора» сходятся во мнении, что на этапе зарождения организации конкурсы применять не следует. «На стартовом этане устраивать соревнование сложно — все силы и энергия первопроходцев бросаются на выживание новичка, на налаживание внутренних процессов в организации», — говорит Инна Шкиперова. Если организация только создана, ей не исполнилось и года, у сотрудников и так бурлит кровь, и они готовы горы свернуть на чистом энтузиазме (ну, почти). Работники обкатывают свои обязанности, учатся коммуницировать с коллегами, партнерами, клиентами. Все начинают в равных стартовых условиях, впереди у каждого сотрудника — блестящие перспективы. Они набивают шишки, исправляют ошибки, охотно прислушиваются к советам и всячески стараются быть одной командой. Поэтому сталкивать лбами членов такого энергичного и занятого делами коллектива (а именно это предполагает конкуренция) было бы не только не гуманно, но и вредно.

Если организация находится в стадии выживания, устраивать соревнования не время. Люди нервничают, им и так неспокойно, и конкурсы лишь усугубят ситуацию. Ведь это не просто развлечение, это акт, который требует душевных и даже физических сил, это дополнительный стресс, пусть и из благих побуждений. И вряд ли в коллективе, где царит неопределенность, люди захотят добровольно и на полную мощность включиться в соревнования.

В эти два периода использовать внутрикорпоративную конкуренцию непродуктивно. Больше того — ситуация может выйти из-под контроля и стать неуправляемой. Тогда еще придется устранять последствия. И вместо повышения эффективности сотрудников и сплочения команды мы получим снижение эффективности и разрозненность в коллективе.

В любой организации наступает момент, когда стадия бурного роста завершена, процессы внутренней коммуникации налажены и «бюрократизированы» (в хорошем смысле этого слова). Все уже работает будто бы само собой, энергия уже не бьет ключом, еще чуть-чуть — и людям станет скучно. Наступает этап стабильности, в котором, в общем-то, и пребывает большинство бюджетных учреждений. Вот теперь самое время задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревновании.

«Такая система мотивации хорошо работает только в тех организациях, где корпоративная культура находится на стадии „культуры успеха“, — уверяет Марк Розин. — В этом случае соперничество людей друг с другом заложено в самой культуре, и для сотрудников становится естественным быть оцененными по заданной шкале, стремиться к успеху и повышать свой профессиональный уровень».

К сожалению, на сегодняшний день в государственных и бюджетных организациях встретить такую культуру можно крайне редко, гораздо чаще имеет место «культура правил» или даже «культура принадлежности». По мнению Розина, в этих культурах такой способ мотивации вряд ли будет эффективен и успешен. Однако учитывая, что реформа бюджетной сферы набирает обороты, и уже сейчас во многих организациях перестраивают отношение работников к месту службы, этот инструмент становится все более востребованным.

Точно в цель

Главная задача — это правильно сформулировать цель конкурса, определить, чего организация хочет добиться с его помощью. И после этого думать над тем, каким образом этого достичь. Тут есть несколько общих советов. Если есть задача сплотить коллектив, то мероприятия лучше проводить в развлекательном формате: например, можно провести корпоративный турнир по футболу или волейболу или организовать семейные «Веселые старты».

Общая эффективность работы, по мнению экспертов «Директора», лучше повышается за счет так называемого равнения на эталон. Этому способствуют самые традиционные конкурсы: «Лучший учитель», «Лучший сотрудник школы» и т. д. Это также позволяет стимулировать отдельно взятых сотрудников конкретного направления (например, отдела по работе с жалобами от населения). Можно объявить конкурс на звание лучшего чиновника месяца, которого назовут сами жители (одновременно это может стать и пиар-акцией по формированию внешнего имиджа организации). Кстати, параллельно можно выбрать и антигероев — департамент, на который поступило больше всего нареканий или который хуже всех реагирует на жалобы. И наградить лучших сотрудников фотографией на Доске почета или публикацией в местной газете (несмотря на кажущуюся сомнительность этого приза, он чрезвычайно действенный, особенно в маленьких городах, где чуть ли не все жители знакомы друг с другом если не лично, то через общих знакомых). А худшим вручить какой-нибудь шутливый сувенир (допустим, дуршлаг для лапши, которую плохие чиновники вешают на уши горожанам).

Естественно, о том, что в организации готовится состязание, нужно сообщить заранее — например, за месяц, чтобы дать возможность сотрудникам привыкнуть к этой мысли и обдумать свою стратегию поведения в новых условиях. Лучше, если соответствующее заявление будет сделано публично и будет исходить от первых лиц организации, чтобы к нему отнеслись с должной серьезностью. Тогда даже вроде бы смешной дуршлаг, над которым похохочут коллеги, в понимании награжденного будет не железкой с дырками, а вполне реальным звоночком, за которым могут последовать более серьезные санкции — выговоры или даже увольнения.

А судьи кто?

Любое соревнование порождает конкуренцию. А ею нужно обязательно управлять, чтобы из мотивирующего фактора она не стала разрушающим. «Внутрикорпоративная мотивация обладает как плюсами, так и минусами. Например, проиграв в конкурсе или оказавшись на последних строчках рейтинга, человек может чувствовать обиду, разочарование и даже гнев, - говорит Марк Розин. — Мотивация в этом случае трансформируется в борьбу за звание „лучшего“, с одной стороны, и в страх оказаться худшим, с другой. А это может привести к отказу сотрудников делиться информацией и сотрудничать». В итоге эффект будет прямо противоположным поставленной цели.

Поэтому важно, чтобы требования и критерии оценки были понятными и абсолютно прозрачными. Необходимо проводить четкую оценку работы сотрудника или подразделения по группе критериев. Например, согласитесь, сложно сравнивать качество работы департаментов торговли и социальной политики. Но в обоих подразделениях есть похожий показатель: это работа с населением. И это всегда проблемная сфера. Поэтому можно устроить соревнование, в чьем ведомстве больше проблем жителей решится положительно, кто сумеет сделать это быстрее (вычислить средний срок работы с жалобами, запросами и пр.). А результаты раз в три месяца (эксперты «Директора» называют этот срок для проведения внутренних конкурсов оптимальным) вывешивать на информационном стенде. Причем каждый случай успешной работы можно оценивать в один балл, отличной — в два балла, а за крупные просчеты вычитать те же два балла.

Параметры оценки должны определяться спецификой деятельности сотрудников. В идеале все параметры должны конкретно выражаться в определенных количественных показателях: объем продаж за месяц, дисциплина труда, разработка и внедрение технологии, особые достижения, участие в адаптации новых сотрудников, продвижение новых технологий, экономии ресурсов. Также конкурс может стать способом, позволяющим найти решение сложной технической, маркетинговой, управленческой проблемы и т. д. Тогда, несмотря на трудоемкий процесс разработки критериев, объективность оценки приносит дивиденды в виде доверия сотрудников к конкурсу и, соответственно, в большей мотивированности и вовлеченности.
В то же время, если организация хочет улучшить лишь некоторые показатели, разработать критерии оценки будет значительно легче — можно будет ориентироваться лишь на один показатель. Например, в одной городской администрации решено было подтянуть дисциплину. Тем работникам, которые ни разу не опоздали на службу за три месяца, полагались преференции. Конкурс длился полтора года. И по его завершении, когда сотрудники привыкли приходить на работу к положенному часу, объявили, что теперь за опоздания будут лишать премии.

Немаловажный фактор — объективное жюри. В судейскую коллегию следует включить уважаемых людей, лучше разных возрастов. И стараться избегать ситуаций, при которых решение принимается за закрытыми дверями, единолично руководителем (такое часто бывает в бюджетных организациях, тем более, если принят авторитарный стиль управления). Кроме того, нужно делать все возможное, чтобы к конкурсу присоединилось как можно больше людей. Для этого можно проводить несколько параллельных состязаний, разделив сотрудников и категории, например «юниоры» и «ветераны» — в зависимости от количества проработанных лет, или по другому принципу, который делает стартовые условия более или менее равнозначными.

За что боремся

Призы победителям соревнований могут быть самыми разными, не обязательно ценными. Несмотря на то, что это инструмент нефинансовой мотивации, нефинансовая она скорее для работника но не для работодателя. Потому что даже грамота стоит денег. Тут важно не то, какие награды, а то, что они есть — это материальное подтверждение профессионального успеха, некий символ личных или командных достижений, который можно потрогать руками пли показать друзьям и коллегам. «Например, на одной из конференций, проходившей в Чикаго (США), каждому участнику вручали сладкую морковку (лакомство для кроликов), которая на западе символизирует признание профессионального сообщества», —рассказывает Марк Розин.

Призовой фонд должен быть адекватен задачам. Если вы будете вручать флаг страны, то работники вряд ли захотят напрягаться. Если бюджет осилит путевку на Мальдивские острова, то вместо живого задора мы можем получить настоящую войну. Конкуренция приведет к интригам, склокам, попыткам вставить палки в колеса соперникам и окончится не позитивными изменениями, а полным разладом.

Это должно быть нечто ценное не по стоимости, а по духу. Например, в небольшом городке лучший сотрудник департамента торговли по итогам квартала был приглашен па семейный обед к мэру. А дети лучших работников департамента по молодежной политике получили право открыть официальные торжества по случаю Дня города. Признание может быть выражено даже в похвале и бумажной грамоте — ведь это тоже способ обратной связи. Важнейшим элементом признания является публичное упоминание руководителя о вкладе каждого сотрудника в успех общего дела.

Но даже нематериальным призам стоит придать «вес». «Каждый из нас хоть однажды покупал сим-карту для мобильного телефона, приводит пример Анна Смелова. Этот малюсенький предмет обычно упакован в большую яркую коробку, хотя удобнее, конечно, для транспортировки и хранения помещать их в соответствующую маленькую картонку. Это сделано для того, чтобы покупатель ощущал вес услуги, за которую только что заплатил деньги». Ведь раньше подключение стоило не 100-200 рублей, а гораздо дороже, и сознание-то понимало, за что именно уплачено, а вот в подсознании осадок оставался — ему казалось надувательством получить в магазине в обмен на несколько крупных купюр какую-то жалкую пластиковую пластинку. Точно так же сознание и подсознание могут вступить в конфликт при получении того же приглашения на обед с руководителем. Устная форма для этого не годится. Приглашение лучше оформить в виде большой красочной открытки. Этот предмет гордости наверняка будет храниться на видном месте в кабинете победителя.

А проигравшим сотрудникам нужно дать понять, что это — и их победа тоже. Нужно аргументированно показать результаты труда (конечно, они улучшились, ведь каждый старался выиграть и делал свою работу хорошо). Кстати, и соревнование, и призы, и церемония награждения должны содержать элемент игры. Каждый должен ощущать, что может стать победителем, иначе участие в конкурсе никогда не станет адекватным стимулом. Процедура награждения тоже должна стать небольшим торжеством. Для того чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, он должен быть организован на высоком уровне и по торжественности не уступать другим важным церемониям. Ведь аплодисменты, внимание и поздравления коллег, как мы выяснили, могут быть ценнее, чем премия размером в три оклада. Но даже если вы просто повесите в зале для заседаний два пучка шариков, это все равно создаст нужное настроение.