Форма поиска

Вы здесь

Тест на совместимость для топ-менеджеров: свой человек или чужак?

Версия для печати

Еще при найме нового руководителя можно предугадать, приживется ли он в компании

Ведомости
26.04.2017

Проводим финальное собеседование – клиент открывает новое бизнес-направление, ищет для него руководителя. По окончании собеседования заказчик говорит: «Кажется, это тот, кто нужен! Он похож на нашего». Претендент обладал всеми необходимыми компетенциями из длинного списка, составленного нанимателем, но, когда все фильтры были пройдены, остался последний: «свой – чужой». И он бывает решающим. Всем хорош кандидат, но он может не прижиться в этой компании.

Как предугадать, совместим ли новый менеджер с командой? Надо обратить внимание на ключевые элементы корпоративной культуры, привычной кандидату:

 Узнайте, как было организовано взаимодействие подразделений на предыдущих местах: существовали ли инструкции по обмену информацией, были ли установлены нормативы времени, была ли автоматическая система контроля документооборота, применялись ли санкции к тем, кто систематически нарушал сроки. Если менеджер пришел из компании со строго регламентированными бизнес-процессами, он вряд ли впишется в корпоративную культуру с неформальным подходом к деловому взаимодействию, когда принято напоминать, если что-то не делается вовремя, и решать вопросы во многом благодаря хорошим личным отношениям. Например, он будет привычно ждать «обратной связи в течение трех дней», возмущаться, что регламент не выполняется, но дело не сдвинется с мертвой точки.

 Спросите, как принимались решения первым лицом в предыдущей компании и какова была роль подчиненных. Они получали указания и исполняли или предлагали свои варианты, обсуждали и спорили. В компаниях с авторитарным лидером сотрудники привыкают, что их мнение не влияет на решения руководителя. Особенно если это владелец или гендиректор, доказавший умение принимать правильные решения. В таких компаниях все полномочия сосредоточены у первого лица, руководители департаментов только поставляют информацию, но не участвуют в выработке решения. Если в предыдущей компании был авторитарный лидер, а делегирование полномочий не было принято, не нужно ждать большой инициативы от этого менеджера.

 Определите, какой уровень контроля приемлем для человека. Если предыдущий руководитель ставил кандидату задачу на квартал, то как часто он контролировал промежуточные результаты – каждую неделю, раз в месяц или за две недели до конца срока интересовался: «Ну как дела, успеваешь?» Сотруднику из компании с высокой свободой действий, ориентированной на результат, может претить тотальный контроль. Он удивится, зачем его так часто дергают, ведь задача поставлена, а его обязанность – обеспечить результат, и решит, что ему не доверяют.

 Поймите, как сотрудник относится к задачам, выходящим за пределы должностных обязанностей. Предлагали ли ему их и как он к ним относился – как к возможности вырасти или как к способу бесплатно выжать из сотрудника дополнительный труд. Если в предыдущей компании все действовали четко в рамках должностных обязанностей, готовьтесь к тому, что сотрудник плохо отреагирует на попытки расширения зоны ответственности. И наоборот.

 Не стоит брать новаторов и творческих людей, если бизнес-процессы в вашей компании давно отлажены и меняются крайне редко. И наоборот: менеджеры из таких компаний будут чужаками в гибких динамичных структурах. Узнайте, как часто на предыдущих местах менялись технологии работы и как кандидат воспринимал это. Придерживается ли он мнения, что не нужно тревожить налаженный механизм или что оптимизация никогда не повредит? Тяготится ли он ежедневной рутиной или, напротив, считает ее признаком стабильности?

 Узнайте, к какому стилю общения привык кандидат. Знаю пример, когда очень профессиональный топ-менеджер не смог эффективно управлять проектами, так как упорно полагал, что письменный способ общения – лучший. А другой опытный руководитель, наоборот, уволился из-за того, что босс не стеснялся громко и в образных выражениях оценивать работу подчиненных на совещаниях.

 Обратите внимание на внешность и интересы претендента: как он привык одеваться, разговаривать, как понимает деловую этику, что читает и чем увлекается. Насколько эти предпочтения похожи на круг интересов ваших менеджеров? Ведь люди определяют «своих» по невербальным признакам.

 

Если кандидат на руководящие должности переходит из небольшой компании в большую, из международной в российскую, из компании со стабильным регулярным управлением в стартап – следует оценить все эти пункты особенно тщательно. В больших компаниях все часто регламентировано – в отличие от небольших фирм и стартапов, живущих за счет энтузиазма и инициативности. В международных компаниях решения часто принимаются далеко от России, а здесь только воплощаются в жизнь, поэтому особенно ценится исполнительность.

Но иногда чужак просто необходим – когда нужно обновить команду, изменить корпоративную культуру, если свои сотрудники застоялись, заматерели и воспринимают все новое как помеху. Принимая такое решение, нужно помнить: чтобы такой чужак выжил, он должен быть на порядок компетентнее и общительнее, чем собственные менеджеры. И ему обязательно понадобится властная поддержка первого лица. Первые пару месяцев оно должно лично следить, как идут дела у нового менеджера, не перепоручая это ни заместителям, ни службе персонала. То есть потратить свое время на адаптацию нового руководителя, а многие первые лица об этом забывают. И самое главное. Желая изменить корпоративную культуру в компании и приглашая чужака, будьте готовы и сами меняться – изменить и свои привычные методы управления. Об этом тоже нельзя забывать.

Автор – старший партнер консалтингового центра «Шаг»