Форма поиска

Вы здесь

«Третий глаз» Владельца в информационной системе компании

Версия для печати Издание «Жизнь Бизнеса» №4 (34)
23.08.2006

В августовском номере нашего бюллетеня за 2005 год была опубликована статья Юлии Капитанчук «Третий глаз Владельца». Речь шла о механизмах, позволяющих Владельцу выкарабкаться из-под вороха задач оперативного управления, но при этом – сохранить контроль над бизнесом и влияние на его развитие. Прошел год. Какую эволюцию претерпела за это время технология «Третьего глаза»? Чего удалось достигнуть? Одной из новинок развития программы «Третий глаз» в 2005 году стало ее дополнение блоком анализа данных из корпоративной информационной системы. Подведем некоторые итоги на примере нашей работы с быстро растущей розничной сетью общероссийского масштаба.

Комиксы вместо цифр. Большинство профессиональных наемных управляющих имеют подготовку в области экономики и финансов, бегло читают многостраничные балансы и прочие отчеты, в море цифр – чувствуют себя как рыбы в воде. Однако, среди многих владельцев, с которыми нам довелось работать, не более половины владели экономическими понятиями и свободно читали финансовую отчетность. Для многих владельцев классические форматы управленческой отчетности выглядят чем-то вроде китайской грамоты. Что делать остальным? Срочно восполнять пробелы в образовании? Или проблему можно обойти, а время и силы посвятить делам более неотложным? Конечно, более привлекательным для заказчиков бы второй вариант! И он вполне реализуем, поскольку читабельность и понятность финансовой отчетности можно значительно повысить за счет «сворачивания» данных и перевода с языка цифр на наглядный язык схем и диаграмм. Любопытный факт: хотя наш заказчик свободно читал финансовую отчетность, идея представления данных «в картинках» пришлась по душе и ему!

Совместно с Владельцем были отобраны наиболее интересующие его цифры финансовых отчетов. Получилась выжимка из отчетности, содержащая показатели периода в тех разрезах, группировках и соотношениях с другими показателями, которые представлялись Владельцу ключевыми для оценки ситуации. Затем совместными усилиями был сделан «перевод» этих показателей в удобные, подстроенные под особенности восприятия данного конкретного Заказчика, наглядные формы. После этого была налажена процедура съема и обработки информации, и Владелец стал получать ежемесячную финансовую отчетность, представленную уже не в сотнях строк с цифрами, а в «комиксах».

Финансы, товародвижение, развитие: три в одном. В результате обсуждения информационных потребностей Владельца в поле зрения Третьего Глаза оказалось большое количество нефинансовых показателей, которые, в отличие от финансовых, предоставлялись в отчетах еженедельно. Это показатели динамики открытия новых розничных точек, различные характеристики обеспеченности сети товаром, масштабы отклонений при сборке, доставке и приходовании товара на складах и в магазинах. Конструируя «Третий глаз», консультанты опирались на сложившиеся в компании нефинансовые показатели и совместно с Владельцем разрабатывали новые. И финансовые, и нефинансовые показатели компоновались в единый отчет. Нефинансовая информация также выдавалась Третьим Глазом в форме «комиксов», причем при разработке нефинансового раздела отчетности было найдено много нетрадиционных решений. В частности, удалось построить легко читаемые, но информационно насыщенные «картинки» распределения товарной массы в сети как по состоянию на момент подготовки отчета, так и в динамике. Удалось также разработать количественный показатель, позволяющий сравнивать текущую и прошлогоднюю эффективность «неизменной» части розничной сети в условиях, когда сеть ежегодно увеличивается в полтора-два раза, а часть магазинов при этом временно или навсегда закрывается.

Наряду с Владельцем копию отчета Третьего Глаза получал и Генеральный директор. Они, очно или по электронной почте, обсуждали еженедельную динамику. В случае отклонений - принимали управленческие решения, и Генеральный ставил конкретные задачи перед подразделениями.

По пустякам не беспокоить! Отчет для Владельца имел двухуровневую структуру. Сначала - краткое резюме на полстраницы, фиксирующее наиболее значимые успехи недели, либо, наоборот, наиболее тревожные отклонения от запланированных результатов. Далее – четыре-пять страниц более детальной информации. Кроме того, обо всех из ряда вон выходящих фактах и форс-мажорных обстоятельствах, которые удавалось обнаружить, Владельцу незамедлительно сообщалось на мобильный телефон. Такой порядок предоставления отчетности давал Владельцу дополнительную крупицу свободы. Ведь для того, чтобы не упустить каких-то действительно принципиальных событий, ему вовсе не обязательно было каждый раз, получив отчет консультантов, немедленно изучать его от корки до корки.

Выправляем кривое зеркало. Уже при обработке и анализе финансовой отчетности консультанты нередко решали аудиторские задачи, выясняя причины нестыковки цифр, обнаруживая факты корректировки отчетных данных по закрытым периодам и др.

Еще более серьезного аудита потребовала система нефинансовых показателей. Внимательное сопоставление нефинансовых данных нередко выводило на детальную перепроверку «физического смысла» алгоритмов, согласно которым в ERP формировались те или иные показатели. В ходе прояснения природы используемых показателей и обсуждений с сотрудниками и Владельцем, часть показателей была скорректирована, часть – исключена из отчетности в связи с недостаточной информативностью. Такая настройка Третьего Глаза позволила в течение двух-трех месяцев исправить алгоритмы, некорректность которых не замечали в компании в течение целого года.

По ряду нефинансовых параметров бизнеса Владелец получал информацию параллельно как от консультантов, так и от внутренних служб компании. Обнаружив рассогласования, он тут же ставил вопрос перед консультантами. Такая обратная связь и последующий анализ позволяли корректировать и совершенствовать методики расчета показателей.

Помимо финансовых и нефинансовых показателей бизнеса, формируемая Третьим Глазом отчетность содержала и третий блок. В него входили показатели точности и оперативности работы сотрудников, занимающихся вводом данных либо их обработкой (своевременность обновления валютных курсов, своевременность ввода и обработки данных о текущих продажах, полнота внесения данных приходования в магазинах и т.п.). Были разработаны расчетные алгоритмы, позволяющие косвенным образом обнаруживать ошибки или несвоевременность ввода данных – своеобразные показатели исполнительности «человеческого звена» в работе ERP. По результатам выявляемых отклонений Владельцем и Генеральным директором принимались меры, благодаря чему за один год компания прошла впечатляющий путь от почти ежедневных нарушений при вводе – к безупречному соблюдению всех регламентных требований.

Все реки впадают в море. Основной массив информации о состоянии бизнеса извлекался Третьим Глазом из ERP. Однако, использовались и данные из других источников – из обособленных программ, просто из экселевских файлов, в которых велся тот или иной учет. Консультанты сами искали эти дополнительные островки учетной и статистической информации по углам и закоулкам компании. Но по завершении проекта, когда в результате проб и ошибок были отработаны наиболее оправдавшие себя схемы сбора и увязывания данных, все они были переведены в техническое задание на интегрирование в ERP тех «лоскутков» учета, которые прежде жили своей отдельной жизнью.

Зри в корень! Важной составляющей отчетности стали комментарии к картинкам. Анализируя соотношения и динамику финансовых и нефинансовых показателей, сопоставляя данные ERP с текущими событиями, консультанты предлагали свое понимание ситуации. Постоянный диалог Владельца и Генерального директора с консультантами играл роль своего рода катализатора их размышлений, расширял и углублял область поиска решения проблем. Что происходит с продажами? Почему? Что лучше в данной ситуации предпринять? Каковы, например, финансовые потери по каждому магазину из-за неудовлетворительного снабжения? Или как лучше распределять дефицитный товар, если его не хватает на всех?

Все под контролем. Третий Глаз позволял Владельцу контролировать и текущее состояние бизнеса, и адекватность используемых показателей, и дисциплину ввода данных, и то, насколько оперативно исправляются возникающие отклонения. Фактически, работа Третьего Глаза держала в рабочем тонусе все службы, от деятельности которых зависело состояние финансовых показателей, нефинансовых показателей, ввод и обработка учетной информации. Зная, что ошибки и оплошности не пройдут незамеченными, сотрудникам не могли позволить себе расслабиться и быть неисполнительными.

Полигон возможностей. В ходе проекта консультанты постоянно вводили и вместе с Владельцем тестировали на полезность новые показатели и отчеты. Пробная отчетность создавалась MC Excel в виде «надстройки» над отчетами ERP. В результате этих проб те из «надстроечных» отчетов, значимость которых для контроля за бизнесом становилась для Владельца убедительной и очевидной, по завершении проекта были переведены в техническое задание на дальнейшее развитие функционала ERP-системы.

Владелец творит – Третий Глаз бдит. Конечно, наиболее продуктивными были те периоды работы Третьего Глаза, когда по результатам каждого еженедельного отчета Владелец давал указания Генеральному директору, а консультанты получали комментарии и дополнительные запросы. Однако, время от времени что-то оказывалось важнее текущего контроля и поглощало 100% времени и внимания Владельца. Это могло быть проведение «судьбоносных» для бизнеса переговоров, раскручивание других бизнесов, отдых, да и просто личная жизнь. Но даже если Владелец на 3-4 недели отключался от своего органа «бизнес-зрения», ему не составляла никакого труда вновь войти в курс дела и, если нужно, подхлестнуть бизнес. Ведь в его распоряжении были и все составленные в период его отсутствия «моментальные снимки», и данные по динамике.