Форма поиска

Вы здесь

Технократы против менеджеров

Версия для печати Газета «Бизнес» №154 (538)
24.08.2006

10-15 лет назад, когда бизнес делал свои первые шаги на российском рынке, основой управления в большинстве российских компаний была сила личности руководителя. Тогдашние менеджеры в основном не имели управленческого опыта и менеджерского образования, не владели инструментами управления. Зато обладали силой, заставлявшей в те времена крутиться колесо бизнеса: пониманием своих целей, волей к их достижению, умением зажечь и повести к этой цели сотрудников. Шли годы, бизнес креп, рос и развивался. Со стороны руководителей возник огромный спрос на освоение управленческих технологий.

То есть стало ясно: пришла пора наверстывать отсутствие менеджерского образования и внедрять в организации инструменты менеджмента. Оказалось, что выбор их огромен: практически под любую управленческую задачу можно найти целый спектр технологий. Руководители бросились овладевать новыми инструментами. Казалось бы, этому можно было только радоваться: профессиональный уровень менеджеров растет, с ними легче обсуждать вопросы управления. Однако консультанты бьют тревогу. 

Рождение технократа 

Причина этой повышенной тревожности- в появлении генерации менеджеров, чрезмерно поклоняющихся технологиям. Выражается это поклонение в том, что инструменты решения управленческих задач приобретают для них самостоятельную ценность. 

Увлечение конкретными инструментами нередко заводит компанию в тупик: проблемы непринятия ответственности или качества исполнения начинают решаться перестановкой квадратиков структуры и скрупулезным обсуждением процедур. А менеджер, который прежде хорошо вел бизнес "от здравого смысла", по каждому поводу начинает вдруг упоенно цитировать схемы и классификации. Сам того не замечая, он становится технократом: подменяет реальную задачу управления людьми вопросом использования инструментов. Зачастую за этим стоит желание избежать трудностей. Потому что людьми управлять действительно непросто, особенно если они тоже обладают своими целями и амбициями. 

И ведь так хочется поверить, что все сложности убеждения и принуждения можно заменить технологией! Возьмешь схемку, заполнишь табличку — и все образуется… И тут-то оказывается, что инструменты и процедуры сами по себе не работают, если к ним не приложены еще и другие менеджерские таланты. 

Назначим чемпиона 

Консультанты все чаще сталкиваются с подобными примерами. Возьмем, допустим, внедрение МВО — системы управления по результатам. 

Любой управленец сразу видит в этом инструменте привлекательный для него смысл: задача поставлена, формализован критерий исполнения, составлен график контроля, за выполнение задач назначены бонусы, за невыполнение — штрафы. И вот тут почему-то забывают: для того чтобы этот инструмент работал, надо в повседневном режиме мотивировать людей, разбирать с ними, почему что-то получилось, а что-то нет, искать новые пути решения задач. 

Особенно это касается специалистов и руководителей высшего звена: здесь сама постановка и согласование задач — неформальная и нетривиальная процедура. Формулировать плановые задачи для топменеджеров — это креативная работа, работа с людьми и работа со смыслами. Чтобы поставить задачу, нужно понимать и уметь толково объяснять, зачем ее ставишь. Нужно уметь определять приоритетность, организовать диалог с подчиненным по принятию задач и оценке ресурсов. 

Это серьезная работа, причем работа сугубо менеджерская. 

И если ею хотя бы слегка пренебречь, понадеявшись на силу самого инструмента, то неизбежен результат, когда после первых попыток его внедрения топ-менеджер скажет: МВО — это здорово, только времени нет. У нас есть бюджет, нам его и достаточно. Но заменить МВО бюджетом — все равно что заменять Олимпийские игры назначением чемпионов в горкоме партии. 

Черная магия инструмента 

Часто происходит и еще одна подмена: вместо того чтобы принять непростое решение, менеджер уповает на "магическую" силу инструмента. Приходит к консультантам руководитель и говорит: давайте сделаем систему мотивации менеджеров моей компании. 

Совместно набрасывается список возможных показателей, и тут консультанты задают сакраментальный вопрос: что из них важнее, что приоритетнее? А владелец отвечает: давайте вот такую параболу на такуюто гиперболу помножим, формулу составим, и она сама будет все определять. Возникает иллюзия, что если есть формула, то и решение принимать не надо. Но в итоге, пока руководитель не ответит на вопрос, что для него стратегически важнее в его бизнесе, ни одна формула не определит для него приоритетов. 

Смысл работы менеджера — соединять технологии с людьми — не должен теряться. 

Представьте себе картину. 

Идет перестройка в компании. 

Топ-менеджеры заняты разработкой новых технологий и структур. А в это время на уровне среднего менеджмента происходит полная деморализация, которая неизбежно сказывается и на результатах бизнеса. Почему? Потому что топменеджеры с людьми не работают, а создают оптимальную технологию. Нарисуем технологию, думают они, все придумаем и тогда выйдем к людям, все им расскажем, покажем. 

Люди увидят, поймут, как эффективен наш новый бизнеспроцесс, и дружно начнут по нему работать. У консультантов прогноз прямо противоположный: эти топ-менеджеры обязательно натолкнутся на неизбежное сопротивление, нежелание работать по навязываемым сверху с непонятными целями новым правилам. 

"Он ездил по правилам" 

Когда говорят об эффективности инструмента, всегда предполагают, что тот, кому дается этот инструмент, будет им пользоваться. 

Если вы едете на зеленый свет, а на красный останавливаетесь, то инструмент под названием "светофор" работает. Но если вы ездите по правилам, не глядя по сторонам, то очередной лихач, проскакивающий на красный свет, может поставить крест на вашей карьере. И, как шутят водители, на могиле вашей в этом случае напишут эпитафию "Он ездил по правилам". Пока правила не "врастают" в плоть и кровь, критически опасно не считаться с тем, что кто-то в этой ситуации будет вести себя нежелательным или просто непредсказуемым образом. Добиваться же от окружающих желаемого поведения — и вовсе особо сложная работа, требующая умелого обращения с кнутами, пряниками, объяснением и пониманием и прочее. Поэтому личностный фактор управления имеет не меньшее значение, чем инструментальный. Никогда не отомрет необходимость обсуждать, убеждать, привлекать к содействию. И всегда будет актуальной задача построения эффективной коммуникации с персоналом. 

И еще одна вещь, о которой нельзя не сказать. Даже когда у менеджера есть хороший инструмент, даже если он не жалеет времени на общение с подчиненными, у него должно хватить воли заставить сотрудников пользоваться этим инструментом. Однако приказом тут не обойдешься. Нужны энергетика первого лица, личная сила, харизма, активность, напор — те самые, что отлично работали несколько лет назад, когда не было иных инструментов управления. 

Мы отнюдь не призываем махнуть рукой на мировую практику менеджмента, ибо овладение современными инструментами управления — действительно актуальная задача развития российских компаний. Делать бизнес "на коленке" с каждым годом все труднее и бесперспективнее. Сейчас перед менеджерами стоит серьезная проблема: и управленческим инструментарием овладеть, и силу личного воздействия при этом не растерять. 

В противном случае менеджер начинает превращаться в технократа, в чиновника, для которого правило превыше всего. 

Решение нестандартных задач, умение убеждать, воля, личное обаяние — все эти качества присущи лучшим менеджерам первой волны, прошедшим огонь, воду и медные трубы управления новыми российскими компаниями. Просто не забывайте, что все это у вас есть.