Форма поиска

Вы здесь

Восхождение на Uber: как взять последний рубеж?

Версия для печати PC Week/RE
09.02.2017

Почему самым ярким символом новый цифровой экономики стал Uber? Хороший вопрос для маркетологов, психологов и социологов. Но факт остается фактом: он им стал. В результате на протяжении последних 3-5 лет мы наблюдаем армии стартапов, ринувшихся по стопам Uber создавать убероподобные платформы в тех или иных рыночных сегментах. Что происходит с этими стартапами? Тысячи — погибают, так и не выйдя на самоокупаемость, единицы — прорываются и становятся успешными бизнесами с кратным ростом оборота в год и международной клиентурой. Тысячи на старте — единицы на финише. Не слишком ли велики потери? Не пора ли извлекать уроки из истории этих потерь?

Между тем в одной из экспертных групп, готовящих материалы для правительственной программы развития цифровой экономики РФ, разработана стройная теория убер-модели, в которой определен набор необходимых составляющих убер-платформы, ее структура, необходимые ресурсы для проектирования нового бизнеса, и даже алгоритм выведения этого бизнеса на рынок (автор теории — Алексей Павлюц).

Есть только одна загвоздка: на пути от замысла до сверхприбыльного бизнеса лежит неслабая полоса препятствий, состоящая из четырех испытаний. Из четырех проблем, технологично решать которые все четыре разом не научилась ни одна компания в мире. О том, что не научилась, можно с уверенностью заключить из того факта, что мы не знаем ни одной компании, которая штамповала и запускала бы уберы конвейерно, по нескольку штук ежедневно. Перечислим эти проблемы в порядке поступления:

1. Правильно оценить и суметь привлечь в проект высококвалифицированных специалистов, компетентных в таких областях, как информационные технологии; отраслевые продукты, технологии и рынки; технологии привлечения инвестиций и т. п.

2. Сформировать команду, научив всю эту разношерстную компанию разговаривать на одном языке и эффективно работать над одними задачами.

3. Получить необходимое финансирование для запуска проекта.

4. Запустить собственно бизнес, осуществив мгновенный захват рынка.

Основные связанные с этими проблемами вопросы мы уже обсуждали. Хочу лишь отметить, что если научиться брать четвертое препятствие, третье снимется само собой.

Возможна ли технология преодоления последнего, четвертого барьера? Я утверждаю, что возможна. И хочу показать это на примере двух стартапов — Fast and Shine и Neformalno, — которые успешно реализовали один и тот же принцип решения проблемы. Если говорить более корректно, то примеров будет не два, а полтора. Потому что, в отличие от B2С-бизнеса Fast and Shine, Neformalno — это B2B-бизнес, то есть не совсем убер-бизнес. В B2B такого типа проблема времени захвата рынка не столь значима, поскольку функция платформы Neformalno — не сводить покупателей и продавцов, а организовывать и координировать через облако кооперацию работ внутри крупных компаний. И все же время захвата рынка и здесь достаточно значимо для жизнеспособности бизнеса. Почему? Потому что чуть замешкался — и конкурент с более толстым кошельком срисовал идею, вложился в рекламу, начал демпинговать — и, глядишь, весь твой рынок потихоньку и съел.

Итак, две компании. Одна занимается безводной мойкой автомобилей, вторая — разработкой корпоративного бренда и системы бренд-коммуникаций. Обе компании быстро раскрутились, обе успешны, обе быстро растут. Случаен ли их успех? Случайно ли они попали в те 2-3 счастливчика из тысяч стартовавших, которые добрались до финиша? Конечно, не случайно! Потому что когда мы говорим об инновационных компаниях, мы говорим прежде всего о мозгах, о креативе. А мозги могут не только создавать платформы, но и делать кое-что еще. В обоих наших случаях ребята придумали и прикрутили к платформе, каждый по-своему, свой уникальный офлайновый продукт. У Fast and Shine это была разработка моющего вещества, созданная на основе американского прототипа, но по себестоимости и климатическим допускам не имеющая аналогов в мире. Плюс собственное предприятие по производству такого вещества. Само по себе такое производство — это уже устойчивый рынок с неограниченными возможностями масштабирования. А если на поверх него выстроить еще и платформу... То есть, и без платформы компания имела инновационный офлайновый продукт, который послужил им своеобразным «якорем» и позволил укорениться на рынке. Вернее даже, создать свой собственный рынок и какое-то время монопольно господствовать на нем. Этого времени вполне хватило, чтобы разработать платформу и начать не спеша «пересаживать» на нее свой рынок, свою уже сформированную, лояльную клиентскую базу.

У Neformalno — тоже свой офлайновый продукт, не имеющий близких аналогов в мире: уникальный алгоритм выявления, артикулирования и системной реализации в PR- и HR-проектах и стандартах работы с клиентами смыслов и ценностей бренда. Впервые созданный ими, а значит, исходно монополизированный рынок, мог какое-то время прекрасно чувствовать себя и без платформы. А созданная и развиваемая платформа — лишь повышает эффективность компании, создавая дополнительный отрыв от «догоняющих» попыток конкурентов что-либо перенять и скопировать.

Итак, один способ взятия четвертого убер-барьера уже существует. По-всей вероятности, этот способ — не единственно возможный. Но он, по крайней мере, найден. Осталось найти и превратить в технологию скоростной способ формирования междисциплинарной убер-команды. Возможно, и технология такая уже кем-то придумана. А, может быть, даже и описана. Кто знает? В наш информационный век подчас изобрести велосипед — проще и быстрее, чем купить его в спортивном магазине.