Форма поиска

Вы здесь

Зефирные фантазии и земельно-асфальтные реальности

Версия для печати

Интервью с Ильей Савиновым, сооснователем компании «Торрефакто»

09.07.2018

Мы долго не могли решиться, поставить ли это интервью в номер. Несколько раз переспрашивали нашего собеседника. Но он каждый раз уверенно отвечал, что готов увидеть все, что он говорил, в напечатанном виде…

У каждой растущей компании, у каждого серьезно растущего бизнеса когда-то наступает такой момент. Своего рода «линька», когда исходный формат органи-зации становится тесен, а исходные идеалы и цели подвергаются огромному давлению обстоятельств. Мало кто любит об этом вспоминать, и практически никто не любит об этом рассказывать.

Наша особая благодарность поэтому Илье Савинову за его реально мужественную позицию и за это интервью.

И кстати… Недавно мы вновь в разговорах окружающих услышали всерьез сказанную фразу: «Это звериное лицо бизнеса…» Почитайте-ка это интервью повнимательнее. Конечно, в бизнесе много разных людей, здесь можно найти и увидеть все что хочется. Но Илья отнюдь не одинок в своем идеалистическом отношении к людям. А среди тех, с кем нам посчастливилось работать, – их определенно большинство.

Консультанты КЦ «ШАГ» впервые встретились с владельцами «Торрефакто» в 2015 году. Алексей и Илья были одними из первых выступающих в нашем «Бизнес-Грабли Клубе». И бизнес, и его владельцы сразу завоевали сердца всех экспертов. Тогда они поразили всех нас своей клиент-ориентированностью и уникальными отношениями с собственной командой. Как клиенты и на правах бизнес-друзей мы видели, как меняется их бизнес – растет и развивается. Сталкивается с организационными трудностями и преодолевает их. Прошло три года. Мы решили еще раз встретиться и обсудить изменения в компании.

– Илья, спасибо, что согласились на это интервью. Что происходит в бизнесе сегодня? За три года вы сильно выросли.

– Да, бизнес стал больше. Сегодня у нас уже 1200 заказов неделю.

– Что изменилось?

– Наши зефирные фантазии встретились с земельно-асфальтной реальностью (смеется). И процесс этот оказался болезненным. Это неприятная, но необходимая стадия. Мы быстрее внедряем изменения, которые давно были нужны.

– И в чем же это столкновение?

– Переломный момент наступил в октябре прошлого года. У нас произошел небольшой кризис. Мы перешли на новые формы оплаты. Лишних денег не было. В результате нам пришлось отказаться от части рабочей силы на производстве и выйти на фасовочно-комплектовочные работы всем офисом, включая собственников. Пока там работали «неизвестные герои», никто не задумывался об оптимизации процесса. Например, головой все понимали, что хорошо бы купить станок для упаковки, но это деньги, которые надо вытащить из других мест. Или этикетки – этикетки были сделаны для других пакетов. Нам давно коллеги с производства говорили – надо поменять. И все соглашались. Но процесс разработки новых этикеток длился к тому времени полтора года. А тут за несколько недель разработали и сделали тоже через несколько недель. Получилось не так идеально, как планировалось, но результат уже есть. И значительно ускорился темп упаковки готовой продукции.

Всем офисом мы выходили на производство каждые выходные. Получалась семидневная рабочая неделя. Я предложил сделать график, чтобы выходить раз в две недели. Очевидно было, что с этим объемом можно справляться и половиной людей. В октябре я попросил сделать график дежурств.

В январе графика еще не было. Хотя людям же были нужны эти изменения! Для них самих! Подумай, улучши свою жизнь! В тот момент я начал глубоко сомневаться в своей управленческой компетенции. Прямо какой-то кризис… Чувствую – злюсь. Просто устал. Устал от того, что какие-то очевидные для меня вещи для команды не очевидны. А когда я начинаю что-то делать усилием воли – встречаю сопротивление. Например, в свое время для внутренних коммуникаций мы перешли в Telegram, на видеосообщения. Большая часть информации передается через язык тела. Не все достоевские и толстые. На видео получается лучше. Но пока мы переходили, было серьезное сопротивление. Почему? Это же удобно! Выяснилось, что люди используют месседжеры как хранилище информации. Они ее получают и вместо того, чтобы использовать, пере-носить в заметки или в работу, просто хранят, возвращаясь к ней по мере необходимости. Это значит, что часть работы так и остается несделанной. Ничего не анализируется! Просто принимается к сведению. И понятно, что в Telegram им неудобно – искать нужное приходится в 25 видео-сообщениях, похожих друг на друга. А информацию нельзя оставлять на завтра! Ее надо обрабатывать. Вот какие-то такиесовершенно элементарные вопросы. При этом то, что они считают важным, мне часто кажется непринципиальным.

История с графиком закончилась очень просто – один день я пришел на производство, разозлился и сам нарисовал этот график. Надо было просто понять, сколько человеко-часов уходит на каждый участок и нарисовать схему. Один из моих коллег ее «приземлил», и мы дежурство «запилили» в базу данных. Все. Дело одного дня! Почему несколько месяцев ничего не менялось?

Из-за того, что мы перешли на новый формат работы, пришлось поднять цены. И клиенты, которые до этого всегда были довольны, стали пищать. Потом эта история с работой в выходные. Раньше офис и производство были два разных мира. И если клиент жалуется – это «они» и «там» что-то неправильно сделали. А теперь получается, что сами накосячили. Это добавило моим ребятам стресса и конфликтных ситуаций.

Меня эти разборки очень глубоко эмоционально задели. Ну хорошо, что-то не получается, конфликты. Возьми лидерство, вместе с другими подумай, что изменить. А они молчат и только глубже загоняют этот конфликт. Мы всегда строили самоуправляемую компанию с высоким уровнем инициативы. Но получается, что как только возникает проблема, компания перестает самоуправляться? В чем тогда инициатива? Цветочки на пакетах кофе рисовать? По неведомым мне причинам они не говорят мне проблемах напрямую. И я перестал их понимать, до меня информация доходит по обрывочным фразам. И ведь вроде не было случая, чтобы кто-то был репрессирован за критику или за то, что сказал что-то не то. В общем, я чувствую, что сейчас градус отношений в компании напрягается. Скоро должно взорваться. Жду, когда взорвется.

– Грустная картина получается.

– И на фоне всего этого у нас прибыль за первый квартал 2018 года. Впервые. И весть-то радостная. Но есть ощущение раздвоенности мира – я нахожусь в одном мире, а коллектив в другом. Какие-то разные ступени восприятия. Например, сегодня утром я получил письмо от клиента. Наверное, он знал, что у меня интервью будет, и готовился! Я все письмо не прочитал, на вечер оставил. Но смысл – он перестал у нас покупать и решил дать мне честную обратную связь о причи-нах. Одной из причин стала последняя история. Клиент заказал кофе в пункт самовывоза с оплатой наличными. Когда ехал забирать, понял, что наличных нет. Позвонил, спросил, можно ли поменять на карту. Естественно, ответили – можно. Но на пункте ему заказ не отдали. Потому что информация от нас должна была поступить в ручном режиме. Клиент стал звонить в офис, и ему там не так сказали. Что-то вроде «вы нам должны были после оплаты позвонить» и «а с кем вы до этого разговаривали». То есть все то, что против наших правил! Естественно, клиент в такой ситуации должен послать компанию куда подальше и никогда больше не возвращаться. И ладно бы сотрудники еще представлялись! А они говорят «Алло, добрый день». Как я могу вспомнить то, что мне не было сказано! Я должен сделать только одно – никогда больше ничего у них не покупать! Для меня это колхоз, честное слово…

Очевидно, что мы с коллегами смотрим на ситуацию по-разному. Все они такие взрослые и самостоятельные, а делать толком еще не научились. Это же ключевая задача! Пока стресса не было, все были нежные, милые, клиенты их хвалили, работать всем было в удовольствие. А сейчас – изнуряющая работа на фасовке, клиенты жалуются на выросшие цены, с коллегами возникают конфликты. И – все посыпалось.

– К сожалению, все, и компании в том числе, переживают стадии болезненного роста. Вот и вам кризис роста выпал.

– Вот-вот, детский сад какой-то. Они сейчас пытаются описать процессы – кто и чем занимается. И все время возникают конфликты – почему это он делает, а не я? Почему это я должен делать, а не они?

– Уже случились первые увольнения?

– Когда-то очень давно мы ввели политику неувольнения. Компания отказалась от того, чтобы увольнять людей. Мне казалось, что с точки зрения ответственности – это нормальная история. Приходит человек на собеседование. Я говорю: «Да, я беру тебя на работу». Потом оказывается, что он не тот, но ошибка-то была двусторонняя. Тот че-ловек – он просто ошибся по жизни. А я ошибся, что это не разглядел. Правильно же? И что получается? Я говорю: «Пока». То есть я, получается, его выкинул, он не подошел, как вещь? Как ребенок себя веду. Мне не понравилась кук-ла: «Ай-ай, эту брось, новую хочу!»

– Почему же как ребенок?

– Когда ты взрослеешь, ты принимаешь на себя бремя ответственности. Выбрал путь потому, что захотел. Или ничего с этим не сделал, чтобы предотвратить. А здесь получается: ты человека взял, у него не получилось, и ты его в расход. А если у тебя семья, дети, ты мужа тоже уво-лишь?

– Ну вообще-то крепостное право отменили… Люди и компании меняются, меняются задачи. Зачем же держаться за тех, кто отдал все, что мог?

– Я не знаю, как это «отдал все, что мог». А что компания? Она же создается, чтобы люди могли в ней жить. Не для того, чтобы мне миллионы приносить. По сути – это место, где живут люди.

– И что с политикой? Работает?

– Недавно один человек уволился. Не выдержал стресса. Для меня было неожиданно. Оказалось, берет увольняется! А я не понимаю – что ему мешает менять компанию? Делать ее лучше? Мыслить как собственник?

– Но ведь этот человек – наемный сотрудник. Он в любой момент имеет право покинуть компанию, а собственнику из бизнеса выйти очень тяжело.

– В следующий раз, когда буду делать политику не-увольнения, она будет двухсторонней. Как компания не имеет права уволить человека, так сотрудник отказывается от права уволиться.

– Зачем же нужен человек, который хочет уйти и не может?

– Потому что для меня это – бред. Построй свой рай тут! Это же твоя жизнь. Ты можешь вокруг себя создать любую среду. Я тоже не в рабстве. Завтра они меня все выбе-сят, и я тоже уйду. Я хочу бизнес, который бы работал в основном без меня. Всю жизнь этого хочу. В операционную жизнь я давно не вмешиваюсь совсем. И мне бы хотелось большую степень самосознания у сотрудников.

– А если человек не хочет работать?

– Значит, он будет пылиться в углу. В какой-то момент ему надоест.

– И все же – какой компания будет в будущем? Какой вы хотите ее видеть через пять лет, например?

– Я думаю, что бизнес будет более упорядоченным и эффективным. Мы все время что-то «допиливаем» с точки зрения деталей. Бизнес должен стать более размеренным. В ближайшее время появится значительный контроль качества на производстве. Мы считаем это самым важным. Еще одно важное изменение – нормальная программа взаимодействия с имеющимися клиентами. Потому что мы строим наш бизнес для клиента…