Форма поиска

Вы здесь

Владельческий мониторинг бизнеса ("Третий глаз" владельца)

Версия для печати

Откуда вырос Третий глаз владельца?

Сегодня существует немало причин, в силу которых многие владельцы бизнесов хотели бы отойти от оперативного управления своими компаниями. Однако, пытаясь предпринять этот шаг, владельцы сталкиваются с серьезными препятствиями. Чтобы не потерять «стержень» бизнеса, его результативность, а иногда и сам бизнес, приходится отпускать бразды правления достаточно постепенно, используя различные промежуточные этапы и страхующие механизмы. «Третий глаз Владельца» - один из таких механизмов. Это услуга по владельческому мониторингу бизнеса, в течение года предоставляемая клиентам Консалтинг-Центра «ШАГ» и остро востребованная владельцами, особенно теми, для кто ШАГ уже выполнял консалтинговые проекты прежде.

Смысл «Третьего глаза» — в том, чтобы позволить владельцу быть в курсе текущих дел, событий и изменений в жизни компании, получая информацию из независимого источника и оставаясь при этом достаточно свободным от собственно оперативного управления.

Что видит «Третий глаз»? Основных, сложивших к настоящему времени направлений мониторинга несколько, и их можно представить в форме вопросов:

  • Как выполняются поставленные владельцем задачи, удерживаются ли обозначенные им цели, и если нет, то в чем причины отклонений и неуспехов?
  • Реализуются ли запланированные изменения, работают ли новые механизмы, что не так с их внедрением и почему?
  • Удерживает ли генеральный директор и его менеджеры ключевые приоритеты владельца?
  • Что происходит с мотивацией генерального? Не скис ли он? И что нужно предпринять, чтобы поднять его энергетику и желание работать до требуемого уровня?
  • Справляются ли со своими задачами топ-менеджеры, достаточна ли их мотивация, нет ли угрозы потерять кого-то из них?
  • Не возникло ли в команде ключевых сотрудников и управленцев разрушительных напряжений и конфликтов, и если да как их можно разрешить?
  • Какова динамика количественных показателей деятельности компании, в чем ее причины и каков прогноз?

В ходе мониторинга используются три основные формы работы, которые дополняют друг друга и позволяют получать достаточно объемную картину происходящего. Во-первых, это присутствие консультантов на внутренних совещаниях, во-вторых — индивидуальные беседы с ключевыми менеджерами, и, наконец, в-третьих — анализ финансовых и нефинансовых показателей деятельности компании в том объеме, в каком это позволяют делать имеющиеся учетные механизмы и уровень их автоматизации.

Впервые выводя на рынок эту слугу около года назад, мы не начинали с чистого листа: работа строилась во многом на основе уже накопленного опыта, а где-то складывалась фактически из готовых блоков. Мониторинг возник на пересечении давно практикуемых нами видов консалтинговой поддержки бизнеса — таких как диагностика потенциала компании, управленческий аудит, заключение партнерских соглашений и экспертиза финансово-экономического состояния предприятия. Охарактеризуем «Третий глаз» через сопоставление с каждым из его первоисточников.

Диагностика потенциала компании и ее готовности к изменениям — это разовое мероприятие, которое проводится в течение трех-четырех недель. На выходе заказчик получает сделанную независимыми экспертами «картинку»: насколько развито в компании управление финансами, каковы проблемы и достижения в области маркетинга и продаж, в чем плюсы и минусы сложившихся механизмов управления персоналом, насколько управляема компания в целом, движется ли по намеченному курсу и существует ли в действительности этот курс. Оценка плюсов и минусов дается в сравнении  с аналогичными компаниями той же отрасли или той же «весовой категории». В результате диагностики намечается ближайший шаг развития компании и оценивается степень ее готовности к тому, чтобы этот шаг сделать. Подобный тип диагностики сродни диспансеризации: компания просматривается, прослушивается и просвечивается  с самых разных сторон. Возможен и другой вариант диагностики: обследование проводится более узко, для получения ответов на очень конкретные, точно очерченные вопросы заказчика. Есть ли надежда за ближайший год сделать новое направление бизнеса прибыльным? Каковы наиболее уязвимые места бизнес-технологии? Не ошиблись ли в подборе топ-менеджеров? В чем причины текучки кадров? Основные причины недовольства клиентов? Какие направления обучения персонала наиболее целесообразны на данном этапе?

Как в первом, так и во втором случае диагностику как вид консалтинговой услуги можно сравнить с моментальным снимком: щелк! — и вот вам портрет бизнеса, каков он есть на сегодняшний день. В ходе мониторинга консультанты смотрят на то же самое, но делают это не единожды, а многократно и предоставляют «мгновенные снимки» заказчику с регулярностью раз в неделю или раз в две недели. Получается не просто срез по состоянию на такой-то месяц такого-то года, а динамическая картинка. Своего рода «кинофильм», показывающий, с какой скоростью и в каком направлении меняются те или иные характеристики бизнеса. С точки зрения затрат на единицу времени мониторинг для заказчика существенно дешевле диагностики. Если мониторинговый проект длился три месяца с еженедельным предоставлением отчетности, то это вовсе не означает, что его стоимость потянет двенадцать диагностических проектов. Поскольку когда консультанты работают с компанией не впервые, и вся «кухня» бизнеса им знакома, им не нужно тратить время и силы на то, чтобы войти в курс дела и понять: что, собственно, представляет собой объект мониторинга. Если же консультанты впервые входят в компанию с мониторинговыми задачами, то диагностика в полном объеме проводится лишь единожды в начале проекта. После того, как стала понятной «несущая конструкция» бизнеса и выявлены характеристики и ключевые проблемы, консультантам уже не надо тратить так много  времени и сил в ходе последующего отслеживания изменений «картинки». Остается держать на контроле достаточно узкие и конкретные вопросы. Как меняются со временем ключевые показатели бизнеса и почему? Как решаются поставленные владельцем задачи? Где и по какой причине возникают сбои в выполнении планов? Из-за чего не работают некоторые из предлагаемых нововведений? Не отклоняется ли компания от принятого стратегического курса задачи и если да, то в чем причина этих отклонений?

Управленческий аудит — это специализированный вид диагностики, направленный на анализ управленческой структуры компании, определение эффективности и достаточности используемых управленческих инструментов, оценку профессионального уровня и потенциала менеджеров, а также оценку эффективности применяемой к ним системы вознаграждений. Львиная доля того, что делается в рамках «Третьего глаза» — эта та же работа генеральным директором и топ-менеджерами компании, но более протяженная во времени. «Третий глаз « видит не только потенциал и управленческую оснащенность менеджера, но и то, учится ли он на своем и чужом опыте, растет ли профессионально. Предметом мониторинга становится не просто мотивация и самоотдача сотрудника, но влияния на его «драйв», энергетику и  включенность в работу конкретных событий, том числе целенаправленных изменений в системе мотивации. Владелец получает информацию и об уровне сплоченности команды «топов», и о конкретных конфликтах и противоречиях в команде, о том, как они нагнетаются или разрешаются. О том, как приживаются новички, совместимы ли люди при тех или иных должностных раскладах, желательны или нежелательны планируемые кадровые перемещения. О том, когда и какие нужно принимать меры для того, чтобы предотвратить увольнение ключевого сотрудника.

Заключение партнерских соглашений — одно из ключевых направлений, на котором на протяжении многих лет специализируется Консалтинг-Центр «ШАГ». Соглашения, задающие «правила игры» по основным вопросам ведения бизнеса, заключаются между совладельцами компаний, партнерами по временным совместным проектам и, что ближе всего к собственно владельческому мониторингу, между владельцами и наемными генеральными директорами.

Удивительной порой бывает глубина взаимонепонимания между людьми, не первый год бок о бок работающими в одной упряжке. На каких условиях мы идем вместе? Как и в каких случаях расстаемся? Каковы права каждого из нас в нашем общем деле? Какие мы берем на себя обязательства друг перед другом? Если партнеры пускаются в совместное плавание, не оговорив всех этих нюансов на берегу, то позже, когда непредвиденные события станут испытывать их союз на прочность, принять устраивающее всех решение часто уже не представляется возможным. Но и в тех случаях, когда люди хотели бы оградить от себя от неожиданностей заранее, непросто бывает и очертить круг всех этих возможных неожиданностей, и недвусмысленно сформулировать свои требования, свои ожидания и предпочтения, свои рамки дозволенного и недозволенного. Столкнувшись с подобными трудностями, партнеры обращаются к консультантам, чья задача — понимать каждого из участников альянса даже тогда, когда он сам себя плохо понимает. Переводить чаяния и надежды каждой из сторон на понятный для партнеров язык, и затем, уже на этом языке, доводить переговорный процесс до  взаимоприемлемого соглашения.

Особенности российского бизнеса таковы, что передача управления компанией в руки наемного менеджера — это в 9 случаях из 10 ситуация незаключенного или недозаключенного контракта. Даже тогда, когда контракт существует, подписан обеими сторонами, содержит много-много пунктов и страниц, и, казалось бы, безукоризненно выполняется, владельцы постоянно переживают из-за того, что их генеральные директора «делают не то, что нужно».  Это неудивительно, поскольку бизнес для владельца — что родной ребенок, которого вырастил, выходил, уберег от невзгод, с которым полжизни нянчился. И когда отдаешь в чужие руки — попробуй, распиши и проинструктируй, как его дальше растить и воспитывать, чтобы душа была спокойна! Бизнес для наших владельцев — настолько личное, настолько индивидуальное и «авторское» дело, что найти в лице наемного управляющего единомышленника в полном смысле этого слова — большая и редкая удача. Обычно же на смену владельцу приходит человек со своим опытом, своими представлениями о том, что хорошо и что плохо, как надо и как не надо. У него — свои, отличные от владельца, приоритеты, свои рамки дозволенного. У него — каждому живому человеку присущий консерватизм, побуждающий делать лишь то, что умеешь делать, что делал прежде и в чем преуспел.

Как показал опыт последних лет, «синхронизация» концепций и приоритетов владельца и управляющего — долгий и трудный процесс, чреватый конфликтами и непониманием, нередко заканчивающийся разрывом деловых отношений. Опыт посреднической работы с партнерами в полной мере используется при функционировании «Третьего глаза» с целью органичного встраивания генерального директора не только в доверенную ему компанию, но и в концепцию владельца. Аналогичным же образом решаются проблемы взаимопонимания между генеральным директором и топ-менеджерами. Приходя в компанию и налаживая доверительные отношения со всеми ключевыми фигурами, консультанты формируют мостики между людьми, своего рода «среду взаимопонимания», в которой скрытые претензии, ожидания и страхи обретают внятные формулировки, а значит — превращаются в то, что можно открыто обсуждать и о чем можно договариваться.

Экспертиза финансово-экономического состояния. О том, какое развитие в рамках программы «Третий Глаз» получила традиционная для управленческого консалтинга услуга по экспертизе финансово-экономического состояния компании, можно ознакомиться в следующей публикации.

 

По теме владельческого мониторинга можно ознакомиться также с интервью со Светланой Емельяновой генеральным директором Консалтинг-Центра «ШАГ».

 

Близкие по содержанию виды услуг

Отбор кандидатов на позиции ключевых менеджеров