Зарплата — это еще не повод начинать работать!

1 июня 2006 года Консалтинг-Центр "ШАГ" провел первую специализированную встречу для менеджеров. Руководители розничных сетей и директора по персоналу были приглашены обсудить тему "HR в развитии бизнеса. Управление персоналом розничной сети". С самого начала обозначился острый профессиональный интерес участников к различным разворотам предложенной темы. Собравшиеся активно обсуждали выступления коллег, бурно общались во время кофе-брейков, охотно обменивались контактами после мероприятия. Многие выразили желание участвовать в подобных встречах и впредь - знакомиться со специалистами других компаний, обмениваться опытом.

Встречу открыло выступление Светланы Красновой, Директора по персоналу Компании OBI Россия. Международная торговая сеть OBI более 30 лет работает в секторе строительных и отделочных материалов и товаров для дома и сада в Германии, Западной и Восточной Европе. Россия, где уже открыто несколько магазинов OBI, рассматривается компанией как перспективный для развития регион. Светлана рассказала о том, как решается непростая задача перенесения западной системы управления на российскую почву, и что основная задача управления персоналом - это управление интеграцией культур и изменениями.

Изменения неизбежны, когда иностранная компания начинает внедрять свою систему управления качеством, управления персоналом, управления товарными категориями, бизнес-процессы и т.п. в другой культурной и организационной среде. Процессы, обеспечивающие бизнес, в том числе процессы управления персоналом, должны быть приспособлены к условиям страны, особенностям российского законодательства, специфике рынка, потребительской культуре и ожиданиям наших покупателей. Например, в России магазины OBI работают 13 часов в день, без выходных, что нетипично для Германии. Для России такой режим работы магазина сейчас норма, его диктует спрос и потребности покупателей. Это и многое другое требуют иного подхода к организационной структуре и штатной численности российского магазина OBI.

Технологии управления людьми тоже должны быть адаптированы с учетом типа культуры и компетентности руководителей. Причем, если западный стандарт требует "просто хорошего менеджера", который управляет бизнес-процессами и сотрудниками, то наши руководители еще должны быть лидерами, наставниками, умеющими "зажечь" своих сотрудников, вдохновить их на выполнение стратегии бизнеса. В России сейчас дефицит компетентных управленцев-лидеров, и очень непросто найти хорошего менеджера, который бы смог выстроить ценную и значимую для сотрудников культуру взаимоотношений.

Приходиться учитывать российскую специфику и при внедрении стандартов работы розницы. Нашему продавцу недостаточно просто сказать "делай так!": ему нужно объяснить, почему он должен делать именно так. Только внутренне приняв новый стандарт как целесообразный, человек начнет его выполнять. Наши люди не умеют выполнять предписания, которые кажутся нелогичными и бесполезными. Поэтому иногда обучение стандартам должно существенно изменить установку, буквально "перевернуть сознание" человека, а это требует много сил, времени и терпения. Одним из факторов успешного решения такой задачи является правильный отбор кандидатов при приеме на работу: человек должен обладать природным дружелюбием, быть ориентированным на результат и… быть способным принимать идеологию Компании и играть по новым правилам.

Есть свои особенности и в построении системы материальной мотивации. Например, в Германии у рядового персонала магазинов нет текущего премирования. Считается нормальным, что человек работает за зарплату и при достижении результатов может получить годовую премию. Однако опыт показывает, что для стимулирования рядового персонала в России необходимо более быстрое подтверждение ожидаемых и дополнительных усилий, т.е. применение месячного или квартального премирования. Как пошутил один из участников обсуждения: "Зарплата - это еще не повод начинать работать!"

От компании "Билайн" выступила Ольга Черепанцева, Руководитель отдела обучения персонала Центров обслуживания и продаж. Салоны сети отличаются от типичного салона мобильной связи тем, что не только продают технику, но и оказывают консультации и продажу услуг мобильного оператора "Билайн".

На примере только что прошедшей совместной для нескольких розничных сетей акции "Малина" Ольга рассказала, как в компании организовано обучение продавцов при подготовке маркетинговых акций. Обучающая структура проста и эффективна: есть "освобожденный" тренер и группа "играющих" тренеров - сотрудников, отобранных из лучших продавцов. В свободное от продаж время они проходят обучение сами и обучают остальных продавцов. С помощью этой системы можно быстро обучить весь персонал сети.

Ольга рассказала также о способе повышения продаж путем формирования собственной группы промоутеров, которые продвигают услуги, "выходя в люди". В клубах, на спортивных соревнованиях, музыкальных фестивалях, непосредственно рядом с Центрами обслуживания и продаж "Билайн" они общаются с людьми, предлагают услуги, раздают рекламные материалы, приглашают посетить салоны сети.

В группу промоутеров входят наиболее энергичные сотрудники, выбранные из желающих участвовать. Быть членом группы (ее называют "командой активных действий") престижно, практически всем участникам гарантирован карьерный рост. Уже проведены первые выезды команды на объекты, и ее работа показала свою эффективность: с помощью таких мероприятий ежедневно об услугах, товаре и сервисе Компании узнают более 3 тысяч потенциальных клиентов. В отличие от сторонних промоутеров, "свои" и обходятся дешевле, и работают на совесть и со знанием дела. Вместе с тем, эта форма работы позволяет найти в Компании активных заинтересованных людей (кадровый резерв) и дать им возможность проявить себя.

Марина Воробей, Руководитель Управления по работе с клиентами розничной сети автосалонов и сервисных центров "Автомир", рассказала, как реализуются стандарты розничной сети Компании. В отличие от OBI, решающей проблему адаптации уже существующей системы к российским условиям, перед "Автомиром" стояла задача самостоятельной разработки всех стандартов работы. Организатором всего процесса стала клиентская служба. Многих участников это удивило: "Почему клиентская служба, а не служба персонала?" Действительно, во многих компаниях стандарты разрабатывает служба персонала. Но исторически сложилось так, что в "Автомире" клиентская служба была ближе других к проблемам обслуживания, поскольку изначально занималась работой с претензиями клиентов, а разработка стандартов в Компании началась именно со стандартов обслуживания. Марина поделилась с участниками своими рекомендациями, основанными на реальном опыте компании:

• Изначально стандарты должны быть ориентированы на существующую технологию продаж, а для этого к разработке нужно подключить подразделения, являющиеся носителями этой технологии.
• Контролю за соблюдением стандартов должно предшествовать обучение персонала; привязывать систему мотивации к выполнению стандартов тоже следует не сразу после введения контроля.
• Обучение нужно начинать "сверху": сначала учить менеджеров, а затем уже продавцов.
• Если в Компании есть несколько отделов, которые работают с клиентами, то стандарты обслуживания необходимо внедрять во всех этих отделах.

В Компании была проведена огромная работа от создания первых стандартов для продавцов и внедрения системы мониторинга их выполнения до последующейразработки стандартов для всей цепочки работы салона и создания курса обучения для сотрудников. Немаловажную роль играет система оценки розничных точек, включающая в себя:

• ежеквартальную оценку работы продавцов "тайными покупателями",
• работу комиссии из Центрального офиса, которая может проверить все - от рабочего места до предпродажной подготовки автомобиля,
• оценку удовлетворенности путем обзвона клиентов.

Сейчас в Компании "Автомир" внедрена комплексная система управления качеством обслуживания. Но, похоже, ее скоро снова придется серьезно менять. "Автомир", как и другие компании, работающие с сильными иностранными производителями, столкнулись с тем, что производители ужесточают давление, в том числе и в части требований к обслуживанию покупателей их товара. Стандарты работы в салонах "Автомир" нередко расходятся с этими требованиями, у каждого производителя свои пожелания. Возникает очень непростая задача: найти тот баланс, который позволит соответствовать требованиям производителей, но при этом не утратить собственный стандарт, который делает салоны "Автомир" единой сетью.

Заключительное выступление Елены Никитиной, Директора по персоналу розничной сети "АБМ-холдинг" (сеть магазинов одежды "Модный базар", "Fresco") было посвящено проблеме внедрения системы управления качеством обслуживания в розничной сети.

Елена отметила, что для успеха внедрения определяющим является первый этап позиционирования и ввода новой идеологии. Чтобы предотвратить сильное сопротивление персонала и не тратить потом время на реабилитацию системы стандартов и оценки, важно правильно задать тон с самого начала. Сотрудники должны видеть позитивную сторону проводимой работы, а для этого очень важно правильно подготовить директоров магазинов, которые задают настрой в среде продавцов.

Елена рассказала о многоступенчатой системе контроля выполнения стандартов в Компании: по одним и тем же стандартам работу продавцов оценивают "тайные покупатели", менеджеры магазина и сотрудники Центрального офиса. Только такой подход дает возможность получить объективную картину работы персонала магазинов. По результатам оценок необходимо, с одной стороны, корректировать стандарты, делая их максимально объективными, а с другой - делать выводы о том, чему именно следует в первую очередь учить персонал. Очень важно, чтобы служба HR заняла правильную позицию в работе по внедрению и мониторингу соблюдения стандартов: "Мы должны быть на стороне розницы, но при этом обеспечивать выполнение стандартов качества, не позволять делать стандарты обслуживания "удобными" для продавцов и тянуть Компанию к хаосу".

1 июня 2006