Форма поиска

Вы здесь

Должность — владелец

Версия для печати Журнал «Свой Бизнес» №1-2 (42-43)
24.06.2006

Есть ли у вас система контроля, позволяющая держать руку на пульсе своей компании? Какова она? Под какие задачи создана? Не ответив на эти вопросы, невозможно профессионально исполнять роль создателя и штурмана бизнеса. Редакция "СБ" пригласила обсудить эту проблему предпринимателей и топ-менеджеров

Самоуверенность знаний и недоверчивость опыта

Кто владеет предприятиями? Казалось бы, простой вопрос. Кто создал, кто купил акции — тот и владеет. Но все намного сложнее. Стоит отцам-основателям или акционерам перестать вникать в повседневные дела компании — и полного соблюдения их интересов не сможет гарантировать ни один самый опытный наемный директор, самый представительный совет директоров.

Мечта любого предпринимателя, создавшего успешный бизнес: включаешь компьютер — и, где бы ты ни был, получаешь по Интернету отчет обо всех текущих делах компании. Но одних компьютерных технологий для этого недостаточно.

Как правило, о системе, позволяющей контролировать бизнес на расстоянии, владельцы частных компаний задумываются, когда у них появляются параллельные проекты. Руководить повседневной работой старой фирмы становится не под силу. И в ней впервые появляется наемный управляющий (генеральный или исполнительный директор).

Однако с ходу отказаться от всех управленческих функций страшно. Обычно в первое время собственник продолжает руководить компанией, занимая должность президента или председателя совета директоров. Понятно, что настоящего освобождения от управленческих забот не происходит, собственник по-прежнему уделяет данному бизнесу много времени и сил.

— По моим наблюдениям, примерно 70% владельцев бизнеса, уйдя с поста гендиректора, продолжают неформально контролировать свою компанию, — подтверждает Елена Скриптунова, генеральный директор компании "Аксима: консалт".

Казалось бы, какой смысл в такой страховке? Наемные специалисты чаще всего обладают более высокой управленческой квалификацией. В России за последние годы выросло уже целое поколение менеджеров, имеющих специальное управленческое образование, включая дипломы МВА. Но владельцы компаний в один голос заявляют: на рынке больше обученных, чем по-настоящему опытных специалистов. Найти опытного управленца — везение. А цена ошибки "отличника бизнес-школы" подчас равна стоимости всего бизнеса. Ведь учиться бизнесу по учебникам — все равно что учиться по учебникам управлять автомобилем.

— Владелец может первое время и не замечать каких-либо признаков катастрофы, — комментирует Владимир Кусакин, президент компании BusinessForward. — Бизнес вроде бы работает, финансовые показатели в норме... А тем временем основы, которые привели предприятие к успеху, уже рушатся. И в долгосрочной перспективе у него все меньше шансов выжить.

Как пример Владимир Кусакин приводит собственную компанию "Северная империя", созданную им в свое время с компаньонами. Она "летела вниз" при четырех исполнительных директорах-теоретиках. Почему? Потому что во главе нее оказались люди без лидерских качеств, которые в своей жизни ничего ни разу не создали и не добивались успеха.

Другая часть проблемы в том, что далеко не у всех наемные директора обладают достаточной ответственностью, побуждающей их относиться к чужому бизнесу как к своему. Не говоря уже о том, что некоторые бывают просто нечистоплотны.

— Я несколько раз поручал наемным менеджерам свои новые проекты, и каждый раз результат был, увы, плачевным, — делится своим опытом Александр Серебренников, президент компании Creative Consulting. — Проблемы были даже не в профессиональной компетенции того или иного директора, а в несовпадении наших с ними целей и ценностей. Это люди не стремились к развитию компаний, которые им были доверены. Один пытался обогатиться за мой счет, и этот бизнес пришлось закрыть. Другой больше всего мечтал о стабильности, тогда как мне требовался прогресс. Этот бизнес все еще работает, но я подыскиваю нового управляющего.

— Поэтому когда я создал свой очередной бизнес — торговый дом "Белая гвардия" — то уже сам подбирал управленческую команду и выращивал ее лидера, — продолжает свой рассказ Владимир Кусакин. — На все это ушло четыре года. Сначала я сделал исполнительного директора партнером, а потом продал компанию менеджменту.

Но перекладывать вину за проблемы компании на наемных управленцев — не меньшая ошибка, чем переоценка перспектив, которые открывает их приглашение. Беда в том, что нередко, подписав контракт, владелец "забывает" сформулировать, каких конкретных результатов ждет он от нового гендиректора. Отсюда разное понимание целей, приоритетов бизнеса и, как следствие, неоправданные надежды и конфликты. К примеру, владелец уверен, что наемный управляющий будет повышать рентабельность. Что тот и делает, но не за счет увеличения продаж, а за счет сокращения издержек. Или наоборот, управляющий увеличивает продажи и не обращает никакого внимания на параллельный рост издержек, что бьет по прибыли.

Впрочем, разочарования могут быть не только по финансовой части. К примеру, собственник старался сформировать на рынке определенный имидж своей компании, а новый генеральный решил, что это не важно. Или же собственник пестовал свою команду в духе инициативности и креативности, а новый генеральный решил построить всех по бюрократической линейке. В такой ситуации конфликты между двумя управленческими подходами неизбежны. Поэтому очень важно с самого начала предельно формализовать отношения. Владелец должен на языке инструкций и планов четко и жестко дать понять наемному управляющему бизнесом, что ему важно и чего он ждет.

Стимулы для гендиректора

А по большому счету, как показывает практика, добиться от генерального директора самоконтроля можно только в одном случае — сделав его компаньоном. Например, внедрив в компании систему опционов или бонусов, выплачиваемых из годовой прибыли. Такую систему могут внедрить не только акционерные компании, но и частные.

— У нас все директора филиалов наемные, и все, что называется, "в доле", — приводит свой пример совладелец торговой компании "ВИСС" Виталий Зинуков. — Система такая: если директор филиала выходит на определенные показатели годовых продаж, он может стать владельцем до 30% бизнеса своего филиала. У нас три таких подразделения: двое директоров достигли этого предела, один — пока нет. Поэтому "лобового" контроля за ними не требуется. Если человек понимает, что в случае неэффективного управления он сам потеряет, то возникает самоконтроль. Думаю, не много есть компаний, где директор, управляя 20 сотрудниками, может получать зарплату в $10 тыс. в месяц. А у нас — легко!

Плюс подобного подхода очевиден: личная мотивация менеджеров "завязана" на интересах бизнеса. Но бонусы тоже не панацея. Светлана Емельянова, генеральный директор Консалтинг-Центра "Шаг", обращает внимание на то, что есть примеры, когда, даже зарабатывая свои премиальные, менеджеры "рубят" компанию:

— Самый легкий способ добиться максимальной выручки за короткий период — демпинг на рынке, — отмечает она. — В этом году выручка будет огромной, а на следующий компания уже не сможет подняться.

Да и классические опционы, когда менеджер получает право приобрести через несколько лет акции своей компании по фиксированной цене, тоже не всегда действенны. Сиюминутные тактические проблемы подчас заслоняют потенциальному акционеру вопросы стратегии. Так что совсем без контроля не обойтись.

Коллективные контролеры

И все же, как ни формализуй, ни налаживай контроль за генеральным директором, далеко не всегда владелец может адекватно оценить те результаты, которые он от него получает. Именно поэтому эксперты считают, что между управляющим и собственником должно быть промежуточное звено, уполномоченное всесторонне анализировать состояние дел в компании. Чаще всего им становится совет директоров или наблюдательный совет (отличительная особенность последнего в том, что это скорее совещательный орган, обычно не принимающий управленческих решений).

Главная роль совета директоров (наблюдательного совета) — всестороння экспертиза планов и итогов работы компании. В этом, пожалуй, его самый главный плюс: решение принимается не единолично, а коллегиально (для владельца это поддержка и моральная, и профессиональная). Однако эффективность решений во многом зависит от состава коллегиального органа.

Не стоит, скажем, рассчитывать на объективность оценок совета директоров, в состав которого входят только сотрудники и соучредители компании. Во-первых, в силу того, что топ-менеджмент будет подсознательно стараться представить акционерам ситуацию в более выгодном свете. А во-вторых, просто потому, что даже у самых объективных управленцев, обозревающих ситуацию изнутри, со временем "замыливается" глаз.

Поэтому важно, чтобы в совет директоров входил человек со стороны, так называемый независимый директор. Причем это должен быть обязательно практик (возможно, глава другой компании), который сам поднял успешный бизнес.

Впрочем, в стремлении к объективности тоже важно соблюсти золотую середину.

— Один мой знакомый, владелец холдинга "Земляне" из Нижнего Новгорода, создал совет директоров, куда входили только внешние эксперты, — вспоминает Владимир Кусакин. — По сути, компанией управляли именно эти люди, и затея провалилась, потому что они не пользовались авторитетом у команды и воспринимались как варяги. Лидеры бизнес-направлений игнорировали их решения. В результате совет директоров пришлось выстраивать заново, включив в его состав руководителей предприятий, входящих в холдинг.

— У нас в совет директоров входит семь человек: три акционера компании, остальные — представители инвестора, которые, по сути, и являются независимыми директорами, — приводит свой пример Игорь Устинов, президент компании "Бука" (одного из крупнейших российских издателей компьютерных игр). — На мой взгляд, это оптимальная структура.

Но даже с безупречно подобранным составом совета директоров можно не добиться главного — эффективного владельческого контроля. Проблема в том, что могут вступить в конфликт две функции — контроль за процессом управления бизнесом и собственно управление бизнесом.

— Рано или поздно одна функция начинает превалировать над другой, и обычно это бывает функция управления бизнесом. А контролирующая либо вообще забывается, либо выполняется кое-как, потому что самому себя контролировать сложно, — предупреждает Елена Скриптунова. — В данном случае многое зависит от человеческого фактора. Если члены совета директоров люди сознательные и лояльные владельцу, тогда контроль возможен. А если нет, то ожидать можно чего угодно.

— На мой взгляд, совет директоров должен контролировать не себя, а менеджмент, — оппонирует Устинов. — Например, стратегию развития нашей компании разрабатывает специальный комитет, в который входят топ-менеджеры. И они же эту стратегию осуществляют. А совет контролирует этот процесс. Мы собираемся раз в месяц, проводим мониторинг дел и принимаем решения по крупным сделкам. При этом я не считаю, что у нас только бумажный контроль. Я управляю "Букой" все десять лет, что она существует, знаю все бизнес-процессы изнутри, всегда в курсе всех событий, хотя и не занимаюсь оперативным управлением.

Другая опасность: советом директоров можно манипулировать. У управляющего всегда есть возможность вступить с директорами в сепаратные переговоры, чтобы поодиночке убедить их принять нужные решения. Именно поэтому эксперты советуют все-таки разделять функции контроля и управления.

Похожая ситуация и с управляющей компанией (УК), которую многие также относят к одному из институтов владельческого контроля. УК обычно руководит предприятиями, входящими в холдинг или группу компаний, с одной стороны, разрабатывая для них единые стандарты, а с другой, контролируя их выполнение. И, таким образом, управляющая и контролирующая функции вновь пересекаются, что чревато конфликтами.

— Дело в том, что управляющая компания напрямую не занимается операционной деятельностью и при постановке задач конкретному предприятию не всегда учитывает его специфику. Она несколько оторвана от реальности бизнеса, поэтому и воспринимается как формальная административная надстройка. В результате нередко между бизнес-подразделениями и УК начинается война, — предупреждает об опасности Светлана Емельянова из консалтинговой компании "Шаг". — В моей практике был пример, когда в одной торговой сети учредители создали управляющую компанию, которая должна была контролировать деятельность нескольких бизнесов. Она проработала всего полтора года. Руководители предприятий стали жаловаться на то, что структура рассылает им циркулярные указания, но реально ничем не помогает. Они потребовали прямого подчинения владельцам. Собственники пошли навстречу и расформировали управляющую компанию.

Проблемы могут возникнуть и из-за нечеткого разделения полномочий между УК и подконтрольными бизнесами. Поэтому при создании управляющей компании важно сразу определить, кому будут подчиняться директора нижестоящих предприятий — руководителю управляющей компании или напрямую владельцу (в практике используются оба варианта).

"Комиссары" и "разведчики"

Еще один способ контроля — делегирование владельцем в компанию своего доверенного лица, своего рода "засланного казачка" или "комиссара". Его главная задача — быть "ушами и глазами" собственника, претворять в жизнь его идеи и проводить экспертизу важнейших управленческих решений, исходящих "снизу".

Но на поверку оказывается, что аргументов "за" назначение "комиссара" гораздо меньше, чем "против". Хорошо, когда, начиная новый проект или вообще уходя из бизнеса, владелец оставляет в компании человека, которому он абсолютно доверяет. Но достаточно ли у такого доверенного лица компетентности, чтобы адекватно вести линию собственника? Как минимум, этот человек должен в равной степени хорошо разбираться и в финансах, и в продажах, и в маркетинге, и в кадровом менеджменте. Найти такого специалиста практически нереально.

— Я знаю предпринимателя, который несколько лет назад уехал в США, а в России доверил курировать свой бизнес брату — человеку без какой-либо менеджерской подготовки, — рассказывает Дмитрий Глух, генеральный директор московского отделения компании "Джип — АвтоКлондайк". — В итоге, чтобы доказать свою значимость, тот стал очень активно вмешиваться в дела профессионалов, делая вид, что разбирается и в бухгалтерии, и мерчандайзинге, и в маркетинге. Стал просто мешать работать. Хуже того: человек целенаправленно искал во всем негатив. Ведь доверенное лицо получает деньги и должно как-то их отрабатывать. За позитивную информацию можно заплатить раз, два, а потом у владельца поневоле возникает мысль: а зачем платить, если все хорошо? Все кончилось тем, что хозяин бизнеса отстранил от дел своего родственника и стал напрямую работать с генеральными директорами отделений своей российской компании.

— В "Северной империи" мы как раз пробовали ввести такую "комиссарскую" должность — представителя учредителей, — вспоминает Владимир Кусакин. — Это был хороший знакомый одного из совладельцев, его специально пригласили в Москву из Ижевска. Мы ему купили квартиру, для него работа в столице была мечтой всей жизни, и он показался очень способным парнем... Все закончилось тем, что он поссорил нас с компаньонами. В результате компания разделилась. "Способный парень" ушел в одну из них. А впоследствии вывел из нее часть активов и организовал свой бизнес на основе наработанных связей.

Елена Скриптунова добавляет еще один "штрих к портрету". Если у компании несколько совладельцев, то один из них может подкупить "комиссара", чтобы не делиться с соучредителями доходами.

— Доверенное лицо может быть эффективным только в двух случаях: если это действительно компетентный человек и если он занимает реальную должность в компании, — подводит черту Игорь Устинов. — Например, двое соучредителей нашей компании непосредственно работают в ней: один — финансовый директор, другой — менеджер по закупкам. По сути, это и есть доверенные лица всех остальных совладельцев, которые изнутри за всем наблюдают.

— А еще лучше, если истинной роли этого руководителя в компании никто не знает, — добавляет Александр Серебренников. — Я знаю такой случай: один мой знакомый, открыв новый бизнес, поставил туда финансовым контролером своего человека. Официально он занимает там вполне рядовую должность, а неофициально — курирует бизнес. Причем только владелец знает о том, что этот человек выполняет такие обязанности. А доверенному лицу, действующему с открытым забралом, работать намного сложнее: его боятся, от него скрывают информацию.

Отделы особого назначения

Впрочем, если собственник видит все эти проблемы и противоречия, у него есть еще один выход — более жестко формализовать взаимоотношения с менеджментом, создав в структуре компании специальную службу, отстаивающую интересы владельца.

— В организации из нескольких сотен сотрудников обязательно должно быть подразделение, которое я называю "отделом владельца", — убежден консультант из Новосибирска Николай Сычев, президент Центра Владельческого контроля бизнеса. — Возглавлять этот отдел и руководить его специалистами должен сам владелец компании, а не наемный директор или другие менеджеры.

В такой отдел могут входить разные специалисты. Как правило, это финансист и специалист из сферы, которая наиболее значима для данной компании. К примеру, если компания занимается высокотехнологичным бизнесом и ей важно быть впереди всех в сфере передовых технологий и разработок, то это может быть специалист технического профиля. Подобное подразделение создано, к примеру, в торговой компании "ВИСС" и работает весьма эффективно.

— Наша контрольная служба курирует три направления: финансовое (контроль за прямыми затратами, дебиторской задолженностью и пр.), коммерческое (контроль за объемами и качеством поставок) и маркетинговое (дабы в угоду прибыли не загубить клиентуру), — рассказывает совладелец предприятия Виталий Зинуков. — Работа построена следующим образом: я и мой партнер даем этой службе какие-то указания по изменению бизнес-процессов, служба доводит их до исполнителей — директоров филиалов компании и контролирует их претворение в жизнь. Таким образом, управлением занимаемся мы, владельцы, а "отдел владельца" нам докладывает об исполнении наших решений.

Конечно, организация "отдела владельца" требует дополнительных затрат. Но чем быстрее развивается компания — тем выше в нем необходимость. И в идеале он со временем должен вырасти в особую контрольно-ревизионную службу или подразделение внутреннего аудита. Такие подразделения есть в крупных компаниях. В них работают высококвалифицированные штатные сотрудники, которые систематически замеряют состояние бизнеса по согласованным с владельцами параметрам (объему продаж, рентабельности, имиджу компании на рынке, удовлетворенности персонала и пр.). Обычно у таких компаний есть четкие цели на несколько лет вперед. И собственно движение к этим целям и контролируется на основе четких критериев.

— Формализованный опосредованный контроль — самый эффективный, — считает Елена Скриптунова из компании "Аксима: Консалт". — На него тратится минимум времени, а качество управления максимальное. Одно дело, когда за управляющим присматривает сам владелец, которого достаточно легко обмануть. И другое дело, когда бизнес контролируют специалисты разных профилей. Основной минус данного способа контроля в том, что в случае какого-то форс-мажора или резких изменений на рынке собственник не сможет быстро среагировать и вмешаться в дела компании, так как он оторван от управленческого процесса.

Идеальный выбор — набор инструментов

Компаний, работающих как часы, в России, увы, не так много. И собственнику, который может отпустить свой бизнес в "самостоятельное плавание", можно позавидовать. Чаще всего владельцу приходится и "рыбу ловить", и "мачту строить", и "стоять на капитанском мостике". То есть делать огромное количество дел одновременно. Между тем, основная его задача — задавать курс для бизнеса, определять правила игры и добиваться безукоризненного соблюдения бизнес-технологий. Под технологией подразумевается жесткая последовательность действий, которая приводит к определенному запрограммированному результату. Или, увы, не приводит.

— Владелец бизнеса — это особая должность, — уверен Николай Сычев. — И там, где собственники бизнеса забывают о своих прямых функциях, проблемы неизбежны. Заботиться о постановке грамотного владельческого контроля собственнику компании важно даже в тех случаях, когда он сам работает ее директором. В противном случае ему придется решать множество побочных проблем и только мечтать о новых проектах.

— В России большинство компаний держатся именно на владельцах: стоит убрать их из бизнеса — и тот рассыплется как карточный домик, — добавляет Владимир Кусакин. — Получается, что владельцы очень часто взваливает на себя непосильное бремя — как тот бесенок из сказки Пушкина о Балде, который полез под кобылу, чтобы поднять ее и перенести на другое место, хотя можно было просто вскочить на лошадь и "снести" ее "между ног".

Но если создатель бизнеса изначально смотрит на него как на организацию, которую он рано или поздно будет передавать в другие руки, то все процессы выстраиваются по-иному.

Как образец Кусакин приводит систему контроля Абдулы Дервиша — предпринимателя из Объединенных Арабских Эмиратов, чье состояние оценивается в $5 млрд. У него множество разнопрофильных фирм и есть отдельная компания, которая занимается сбором статистических данных по всем бизнес-направлениям. У каждого бизнеса есть свой генеральный директор, к которому приставлен личный помощник Дервиша, информирующий патрона обо всем, происходящем в данной компании. Кроме того, Дервиш раз в неделю лично посещает все свои предприятия и общается с людьми, которые на них работают.

— Что делает правильно Абдула Дервиш? — рассуждает Кусакин. — У него не одна система контроля, а несколько. Как только у тебя появляется одна система контроля, к тому же замыкающаяся на одного человека, возникает так называемое тонкое место. А где тонко, там и рвется.

Вывод довольно простой. Система контроля должна быть разветвленной и независимой. Плюс ко всему важно обязательно периодически лично интересоваться, как идут дела в разных бизнес-подразделениях и на разных бизнес-направлениях. Собственные наблюдения дают гораздо больше информации, чем официальная отчетность от профессионального управляющего и разведданные от преданного помощника. Как говорится, доверяй, но проверяй.

Термин

— Что такое владельческий контроль? Это действия, которые осуществляет владелец, чтобы привести свой бизнес в нужное ему (владельцу) состояние, — формулирует Николай Сычёв, президент Центра Владельческого контроля бизнеса — Если бизнес развивается так, как хочет собственник, это означает, что он хорошо контролирует ситуацию. Если развитие осуществляется не по желанию владельца, то контроль плохой. Владелец должен контролировать весь бизнес, но не все в бизнесе. Ему необходимо выделить "каркас" или "несущие конструкции" бизнеса и направить свое внимание именно на них. При хорошем контроле, если что-то и случится со "вторичными" конструкциями, это не сможет сильно повлиять на развитие бизнеса в целом.

Услуга

Ряд российских консалтинговых центров предлагают передать контроль за своим бизнесом на аутсорсинг. В этом случае регулярный мониторинг бизнеса проводят специалисты центра, нанятые владельцем компании. Мониторинг включает в себя проверку всей управленческой отчетности, отслеживание изменений всех бизнес-показателей (например, сколько магазинов открылось, насколько вырос оборот и пр.) и оценку управленческих решений. Однако для этого придется выполнить ряд обязательных условий. Например, внешние контролеры должны присутствовать на всех совещаниях в компании — от оперативок в подразделениях до совещаний топ-менеджеров. Это позволяет независимым экспертам оценить ход реализации задач, поставленных владельцем, и настроения в коллективе. Результаты мониторинга преподносятся заказчику в еженедельных или ежемесячных отчетах. Стоимость такой услуги зависит от размера компании и объема работы, но в любом случае не превышает месячную зарплату одного топ-менеджера в Москве.

Что контролировать?

Для владельцев бизнеса важность тех или иных показателей работы компании напрямую зависит от стратегии развития предприятия. Если собственники компании собираются продать бизнес, то на первый план выходит его капитализация. Значит, менеджменту следует в первую очередь приводить в порядок активы и сворачивать инвестиционные программы. Если акционеры заинтересованы в максимальном росте операционной доходности и сокращении текущих издержек, то во главу угла ставится прибыльность. Если компания нацелена на увеличение рыночной доли, менеджмент в первую очередь форсирует продажи, обычно в ущерб текущей прибыльности. Наибольшее значение при этом имеют показатели продаж и маркетинговых бюджетов.

По материалам Ассоциации менеджеров.