Форма поиска

Вы здесь

И продавцов как будто подменили...

Версия для печати

В одной из крупнейших российских розничных сетей остро стояла проблема недостаточно эффективной работы продавцов.

Первой ниточкой, за которую потянули консультанты, была система мотивации для заведующих магазинами и продавцов. И те и другие имели стабильный оклад; время от времени сотрудникам магазинов выплачивали премию. При этом никто не мог быть уверен, получит ли он премию в очередном квартале или месяце. Даже получая вознаграждение и радуясь ему, никто не знал точно: за что?

Вместе с владельцем и топ-менеджерами мы начали подготовку к внедрению новой системы мотивации, в основу которой была положена прямая зависимость заработка работника торгового зала от его персональных продаж. К тому времени такие системы оплаты уже практиковалась в наиболее продвинутых сетях.

Вместе со специалистами юридического департамента нам удалось проработать и вести в рамки закона такую систему оплаты, при которой продавцу или его руководителю ежемесячно выплачивалась наибольшая из двух сумм: либо постоянный оклад, либо – вознаграждение в виде процента от персональных продаж. Поскольку оклад был установлен крайне невысокий и мало кого мог заинтересовать, предложенная система оплаты являлась, фактически, сдельной.

На бумаге все получалось красиво, дело оставалось за малым – научиться считать персональные продажи продавцов. А их работало в сети не одна тысяча! Теперь, когда юристы сделали свое дело, за дело взялись специалисты по информационным технологиям. Вместе с ними нам удалось спроектировать и внедрить расчетную цепочку, которая потянулась от кассовых аппаратов – и до самой «кухни» отдела труда и зарплаты, где собранные и пересчитанные цифры занимали свои места зарплатной ведомости. На основе анализа продаж за последний год в разных магазинах были разработаны нормативы и коэффициенты. А чтобы не вводить людей в крайности индивидуализма, мы предложили ввести в расчет зарплаты каждого, кто работает с покупателем, поправку на выполнение плана продаж магазином.

Перед внедрением новых принципов оплаты консультанты провели несколько собраний с кустовыми руководителями и директорами магазинов. Суть новшества подробно разъяснялась, составлялись буклеты и памятки, идея доводилась до каждого продавца. Одновременно для торгового персонала мы проводили обучение навыкам консультативных продаж. Наконец, когда коллектив начал свыкаться с грядущими переменами, мы внедрили новую систему оплаты в нескольких магазинах. И через пару месяцев уже точно знали, какой результат получим по сети: какая-то часть людей отсеется, какая-то – охотно придет из других компаний, но в целом продавцы начнут работать намного активнее и выручка магазинов пойдет вверх. Еще бы – ведь сумму, которая будет начислена за каждое проданное изделие, продавец теперь видел напечатанной прямо на ценнике!

Новшество было поддержано системой регулярных конкурсов, рейтингов, публичных награждений, конференций по обмену опытом. При подготовке нововведения было рассчитано, сколько людей в зале необходимо для выполнения плана в зависимости от сезона или от дня недели. Это позволило сделать смены более компактными, а заработки продавцов – более внушительными. И уже на второй месяц после массового внедрения мы зафиксировали прирост выручки на 15 процентов! Это нельзя было объяснить ни динамикой рынка, ни сезонностью. Это выстрелил наш проект!

В дальнейшем же, по мере донастройки системы, компания смогла не просто держать на хорошем уровне продажи, но и точечно регулировать их в зависимости от маржинальности каждого артикула или от его переизбытка на центральном складе.