Систематическая ошибка выживших

Открытию «ошибки выживших» мы обязаны математику Абрахаму Вальду, который в годы Второй мировой войны использовал статистические методы для решения задачи уменьшения потерь бомбардировочной авиации союзников. Важно было выяснить, какие части самолета нужно защитить дополнительной броней. Ученый проанализировал данные по всем повреждениям, которые фиксировались военными на бомбардировщиках, возвратившихся после боевых вылетов. Казалось, здравый смысл подсказывает, защищать нужно те места, где чаще всего видны пробоины, где повреждений больше всего. Именно так и собирались поступить военные. 

Ученый предложил другое, на первый взгляд, парадоксальное решение – рекомендовал установить дополнительную защиту на участки самолета, где количество пробоин было минимальным. Вывод Вальда – самые уязвимые места там, где уцелевшие бомбардировщики не повреждены! Самолеты, которые получили повреждения в этих наиболее уязвимых местах, не возвращались. Раз самолёт вернулся на базу, его повреждения не критичны.

Суть «ошибки выживших» в исключении отрицательных случаев из рассмотрения, игнорировании «статистики неудач». В силу отсутствия объектов для изучения, как в случае со сбитыми бомбардировщиками, либо потому что изучение позитивных примеров и успешных стратегий кажется наиболее ценным для собственного успеха в будущем. Для руководителей успешных компаний, уже проживших трудные времена, естественно стремиться в первую очередь заделать видимые «пробоины», тормозящие, как им кажется, движение вперед. Неочевидные в данный момент угрозы стратегической устойчивости бизнеса могут остаться без должного внимания и заранее подготовленного ответа. На чужих ошибках учиться получается не у всех, а на своих – иногда довольно рискованно. 

Здесь полезны консультанты, которые аккумулируют как позитивный опыт успешных компаний, так и опыт тех, кому не удалось, или не посчастливилось преодолеть трудности, оказавшиеся критичными для бизнеса. Ведь к нам обращаются в разных ситуациях: чтобы найти дополнительные возможности для роста и резервы повышения эффективности устойчиво работающего бизнеса, а также в тех случаях,  когда бизнес «вошел в штопор» и нужно помочь вывести его из опасного «пике».

В качестве примера можно привести случай, который произошел в конце 2009 года. Во время обсуждения отчета владелец торгово-производственной компании не согласился с главным выводом консультантов о положении в бизнесе и управлении. Обсуждение выявило расхождение в понимании слабых мест и приоритетных задач ближайшего развития бизнеса. Консультанты сочли логистику наиболее слабым звеном Компании. Заказчик видел основную слабость Компании в маркетинге и считал тему продвижения торговой марки приоритетом номер один, а проблемы в складской и транспортной логистике рассматривал как второстепенные, не требующие срочного решения. 

К тому времени Компания успешно прожила финансовый кризис 2008 года, демонстрируя на своем примере известный тезис о том, что кризис – это не только потери, но и новые возможности для роста. До кризиса реализовывали взвешенную стратегию умеренного роста, развивались в основном на собственные средства, у Компании не было долгов. Момент, когда рынок стал оживать после падения, встретили с полным складом востребованного товара. Большинство же конкурентов испытывали финансовые трудности, товарное предложение было сильно ограничено. Главный конкурент вообще оказался на грани разорения, место лидера рынка освободилось. Падение продаж поставило под вопрос даже ближайшие перспективы выживания бывшего лидера в качестве серьезного игрока на рынке. Кстати, до кризиса конкурент реализовывал стратегию быстрого роста, не считаясь с затратами и долгами, огромные деньги вкладывались в маркетинг и рекламу.

Изменение ситуации на рынке открыло перед Заказчиком отличные возможности значительного увеличения объемов продаж, которые казалось разумным подкрепить серьезным усилением маркетинговой активности. Почему же консультанты акцентировали тему логистики в качестве первостепенной? Потому что учитывали реальные угрозы, которые нередко становятся критическими, – ошибки «невыживших» бизнесов. Недостаточная рекламная активность, конечно, способна ограничить рост продаж, но это чаще всего не «летально» для бизнеса. Другое дело «пробоины» в закупках и логистике, вследствие которых компания утрачивает способность выполнять заказы текущих клиентов. 

Уже тогда логистика в Компании едва справлялась с существующими объемами продаж, недостаточно эффективно откликалась на запросы клиентов, работала на пределе, уступала конкурентом по сервису. Многое упиралось в слабость управления логистикой, дефицит профессионализма и ответственности менеджеров. При этом планировалось расширение работы с сетевыми клиентами. Компания «входила» в крупнейшие торговые сети, предъявляющие повышенные и жесткие требования к точности и своевременности поставок товара. Если не предпринять срочных и действенных мер, можно было уже в недалеком будущем ожидать «логистического коллапса», который консультанты наблюдали у некоторых компаний при сопоставимых объемах продаж. История имеет хороший конец, ничего подобного, к счастью, не произошло. Спустя некоторое время после ряда обсуждений в Компании согласились с рекомендациями консультантов и приступили к их реализации. В последующие годы бизнес динамично развивался, и сегодня неплохо себя чувствует.