Нужна ли управленческая команда?

В конце 80-х - начале 90-х, когда мы только начинали заниматься управленческим консалтингом, менеджмент строился на противопоставлении авторитарной системе управления советского периода. В те времена в умах наших управленцев, консультантов, да и многих бизнесменов доминировала идея управленческой команды-единомышленников. Это когда у людей общие цели, общее видение путей их достижения, отличное взаимопонимание, теплые дружеские отношения, и при этом каждый из них  - сам по себе яркий, сильный, наделенный лидерскими качествами, умеющий отстоять свою позицию. Управленческая мощь такой команды должна была быть колоссальной, а ее успех - неизбежным. В те годы огромным спросом пользовались  team-building, а во многих компаниях создавались коллегиальные управленческие органы, и ключевые решения принимались менеджерами совместно.

С тех пор прошло больше двадцати лет и многое пришлось пересмотреть. Мы видели немало случаев успешного бизнеса, управляемого менеджерской командой в ее классическом понимании. И видели не менее успешные варианты авторитарно управляемых бизнесов. И неуспешных бизнесов на обоих полюсах управленческих подходов тоже видели довольно много. Оглядываясь назад, мы понимаем: российский бизнес то и дело поднимает на гребень моды  упрощенные и имеющие ограниченный круг применения идеи, которые трактуются как универсальное средство, абсолютное благо и обязательный образец для всех. Сегодня мода на менеджерские команды прошла. Однако, с рецидивами некритичной веры в силу команды, в обязательность командного стиля - нам и сегодня приходится сталкиваться в работе как с менеджерами, так и с владельцами.

Сформулируем некоторые выводы, к которым мы пришли, обобщая опыт работы с компаниями и их менеджерами.

Стили управления - командный или авторитарный – для успешного ведения бизнеса ни плохи, ни хороши сами по себе. Гораздо важнее для успеха, сильный или слабый стоит у руля Генеральный директор. Сильный прежде всего не как специалист в чем-либо, в том числе в «науке управления», а как лидер с сильным характером, целеустремленный, готовый принимать решения, умеющий заставить считаться с собой. Успешных бизнесов, возглавляемых слабыми руководителями, мы не встречали, – за исключением тех случаев, когда должность Генерального человек занимал формально, а фактически решения принимал кто-то из владельцев.

Если Генеральный является сильным лидером и склонен к командной работе, он рано или поздно создаст команду вокруг себя. И какими бы дружескими и равноправными ни казались его отношения с подчиненными, он всегда будет доминировать, всегда будет «строить» их, пусть даже силой своего обаяния. Если же лидер человек авторитарный, он рано или поздно так выстроит отношения с людьми или так подберет их, что они будут готовы работать в рамках достаточно формальных процедур и отношений. И было бы крайне неразумно со стороны владельцев пытаться пресекать «панибратство» в первом случае или, наоборот, подталкивать к «командности» во втором.

Командный лидер «продает» подчиненным свое лидерство, можно сказать, самого себя, в обмен на хорошую работу. Авторитарный лидер – покупает хорошую работу подчиненных. На первый взгляд может показаться, что за деньги. Но это не совсем так. Если человек не лидер, то он и за деньги своих подчиненных не купит, особенно если это топ-менеджеры. Сама по себе, как голый механизм, система мотивации на результат часто не работает. Нужно уметь так обращаться с деньгами, с людьми, с задачами, так складывать их друг с другом, чтобы в результате получалась реально работающая система мотивации. В этом умении и проявляется лидерство руководителя, сила его авторитета.

Топ-менеджеру, подыскивая новое место работы, важно определиться: какого стиля управления придерживается его будущий шеф и устраивает ли его такой стиль. Иначе можно оказаться в ситуации, когда от него постоянно будут ожидать инициатив и решений, к которым он не готов. Или, наоборот, менеджер начнет мучиться из-за того, что его инициативы игнорируют, а с доводами и мнениями не считаются.

В свое время идея командности в сфере управления сформировалась под влиянием гуманистический ценностей – равенства, дружбы, человеческой общности. Да, такой стиль управления возможен. Да, он максимально соответствует гуманистическим ценностям. Но то, что ему в свое время был присвоен эпитет «наиболее эффективного» – это заблуждение, которое впоследствии не подтвердилось. Убеждения и ценности, которых придерживается человек – эта одна реальность, а работа управленческих механизмов и их эффективность – совсем другая. Между ними нет предустановленной гармонии. Человек может оказываться в «родной» либо в «чуждой» ему управленческой ситуации, может соглашаться или не соглашаться оставаться в ней, и это все - результат его собственных решений, выборов, компромиссов.