Чужой среди своих

Уже больше 20 лет жизнь моя крутится в центре Москвы. В связи с этим у меня часто спрашивают дорогу приезжие, иностранные граждане дальнего и ближнего зарубежья. Они очень разные, эти иностранцы – хорошо или плохо говорящие по-русски, с  умными или  глупыми лицами, симпатичные по-человечески или не очень. Всё как везде. Но какое бы интеллигентное лицо они не имели, как бы хорошо по-русски не говорили, сколько бы не прожили здесь – всё равно, в их облике, акценте и поведении всё тебе сигналит «чужой-чужой-чужой».

Периодически ставлю себя на их место – вот я, вся такая с образованием-лучше-выше-некуда, приятная и вежливая, спрашиваю дорогу. В дальнем зарубежье. И такая же дама смотрит на меня так же мило, с готовностью помогает, улыбается. Даже может поболтать о том, о сем. Но и я там для них чужая. Сразу. Со своим акцентом, другими привычками, другим лицом и менталитетом. Мы быстро и безошибочно ставим этот маркер «свой или чужой».

Проводим собеседование – мой клиент открывает новое бизнес-направление, ищет первое лицо, бизнес-лидера. Собеседование закончилось, спрашиваю у заказчика «ну как?». И знаете, что первое он говорит в ответ? «Кажется, то! Он похож на «нашего»». Да, было весомое ТЗ с длинным перечнем необходимых компетенций и его никто не отбросил в сторону. Но когда все фильтры пройдены, остается последний рубикон «наш-чужой». И он бывает решающим. Всем может быть хорош кандидат, но понимаешь – не приживется. Или не выживет.

Идеально, когда вливая «новую кровь», компания учитывает совместимость. Иначе, как и при обычном переливании, последствия могут быть плачевны – вместо обновления и усиления получаем конфликт и антитела. Тормозящие работу, отвлекающие от дела, портящие атмосферу.

Как же предугадать, совместим ли новый менеджер с командой? Обратите внимание на ключевые элементы корпоративной культуры, привычной кандидату:

1. Если новый менеджер пришел из компании с полностью прописанными бизнес-процессами и строгими регламентами, то он не впишется в корпоративную культуру с неформальным подходом к деловому взаимодействию. Например, будет ждать «обратной связи в течение трех дней» и возмущаться (справедливо, но безрезультатно), что регламент не выполняется.
2. Если в предыдущей компании был авторитарный лидер или не развито делегирование принятия решений по вертикали, то не нужно ждать большой инициативы от сотрудника и «три варианта решения поставленной задачи».
3. Сотруднику из компании с высокой свободой принятия решений и ориентацией на результат может претить тотальный контроль. «Вы же ждете от меня результата?» - « У нас нельзя опаздывать». Прощупайте, какой уровень контроля приемлем для человека.
4. Если в предыдущей компании все действовали в рамках функционала, то ждите, что сотрудник может плохо отреагировать на попытки расширения зоны ответственности. И наоборот.
5. Не стоит брать новаторов и творческих людей, если специфика вашего бизнеса – редкие изменения и устойчивые процессы.
6. Узнайте, каков привычный характер коммуникаций для кандидата: у нас был пример, где супертоп не смог эффективно управлять проектами, так как упорно полагал, что письменный способ взаимодействия – лучший. А в другой компании опытный топ вынужден был сменить место работы из-за того, что босс наоборот не стеснялся громко и в выражениях оценивать работу подчиненных на совещаниях.
7. Переход из небольшой компании – в большую (и наоборот), из международной – в российскую (и наоборот), из стабильного регулярного бизнеса – в стартап (и наоборот) – тоже повод особенно пристально посмотреть на все предыдущие пункты.
8. Обратите внимание на просто личностные качества: как человек привык одеваться, разговаривать, как понимает деловую этику, что читает и любит. Насколько это похоже на круг интересов ваших менеджеров. Рыбак рыбака видит издалека.

Иногда у руководителя возникает необходимость – особенно, когда очень хочется по какой-то причине обновить команду, взять «чужака», человека из другой корпоративной культуры. Если свои застоялись. Заматерели. Отвыкли принимать новое. Нет былого драйва внутри. Хочется иного взгляда.

Принимая такое решение, нужно помнить - чтобы такая «белая ворона» выжила, она должна быть на порядок компетентнее, как профессионально, так и в области коммуникаций, чем птица «из своей стаи».  Потому что вспомните пример с иностранцами – такой сотрудник сразу будет чужим. И чтобы завоевать свое место под солнцем, этой белой вороне, нужно:

1. Быстро въехать в новый вид бизнеса или новую позицию, и доказать свой профессионализм. Очевидно, это нужно всем новичкам, но тут особенно важна скорость и уровень.
2. Уметь хорошо налаживать деловые коммуникации, спокойно относится к возможным палкам в колеса поначалу, «проверкам на вшивость», не вестись на политические разборки. Без развитых навыков общения, переговоров и умения расположить не обойтись.
3. Этой «белой вороне» нужна будет поддержка «орла». Первые пару месяцев первое лицо лично должно мониторить, «а что там происходит с моим новым менеджером», не перепоручая это ни своим заместителям, ни HR. То есть потратить свое время, о чем многие забывают, принимая решение влить иную кровь.  

И самое главное. Желая изменить корпоративную культуру в своей компании и приглашая чужака – будьте готовы и сами меняться. Об этом тоже многие забывают – что придется менять и свои привычные методы управления.