Хромой верблюд во главе каравана

Запрос

Перед владельцем розничной сети остро стоял вопрос: способен ли Генеральный директор реализовать принятую стратегию и перенастроить бизнес на вновь выделенные целевые сегменты.

***

Мы побеседовали с руководителем и менеджерами, побывали на совещаниях, посмотрели на динамику продаж - и пришли к неожиданному выводу. Задачи перед компанией масштабные, сложные, и Генеральный им действительно несоразмерен. Самый слабый из всех топов, по складу характера - не управленец. Ответственных решений избегает, возглавить и повести за собой не в состоянии, жестко потребовать не может. Казалось бы, сомнения владельца более чем обоснованные.

Но!

На протяжении многих лет владелец терпеливо насаждал и возделывал принцип коллегиального управления. Два-три совещания в неделю с участием топ-менеджеров стали привычной рутиной. В результате стечения этого и каких-то других счастливых обстоятельств – сложилась уникальная бизнес-культура. Менеджеры не делили грядки на свои и чужие, болели за дело в целом и впрягались в решение любых проблем независимо от «места возникновения». Они до деталей знали болячки смежных подразделений, отлично умели договариваться между собой. Решения на совещаниях принимались практически консенсусом. Генеральный своих решений не продавливал, да и не часто предлагал.

При таком раскладе каждый чувствовал себя причастным к управлению на уровне «капитанского мостика». Всех это устраивало. Недостаток такой коллегиальности при самоустранившемся Генеральном – в том, что каждому решению предшествуют долгие обсуждения. Это резко снижало производительность совещаний как «машины принятия решений». Зато каждое решение исполнялось с полной самоотдачей: «Это мне не сверху спустили, мы сами так решили, я сам так решил!»

Результат

Мы рекомендовали владельцу следующее. До тех пор, пока коллектив не отторгает формального руководителя, пока люди принимают его на уровне личных симпатий – пусть сидит на своем стуле. Придет «настоящий менеджер», станет строить под себя самоуправляемый коллектив - начнется болезненная перестройка, будут неизбежные потери. Рано или поздно это должно произойти, но сейчас такой необходимости нет. Коллектив с задачами бизнеса справляется, руководитель ему не мешает. В Компании сложилась сбалансированная и достаточно эффективная культура управления, за счет которой еще можно продвигаться в решении стратегических задач. Только бы авторитет Генерального не упал ниже критического уровня. Чтобы этого не случилось, мы взяли шефство над ним. Регулярно проводили индивидуальные консультации, вместе разбирали трудные случаи, организовали «горячую линию» по вопросам управления, помогали готовиться к совещаниям и давали обратную связь после их проведения. То есть на какое-то время мы стали своего рода «управленческим протезом» для этого слабого руководителя. В результате компания продолжила успешно развиваться, а «ненастоящий» босс продержался еще год и был заменен лишь тогда, когда слишком явно начал тормозить дело и терять уважение товарищей.

Армейский принцип персональной ответственности и иерархического распределения власти – лучшее и наиболее универсальное, что есть в копилке управленческой культуры. И менеджеры должны обладать личными качествами менеджеров. Но в практике управления никакой принцип не следует возводить в абсолют. Если сталкиваешься с чем-то экзотическим и «неправильным» – не нужно бороться с ним из-за одной лишь «неправильности». Лучше сначала посмотреть, как оно работает!