Гармонизатор взаимодействий
Даже в последние годы, когда экономические условия заметно ужесточились, на рынке действует немало быстро растущих компаний. Быстрый рост всегда чреват нарушением сложившихся процессов, процедур, организационных привычек. Особенно это касается взаимодействий между подразделениями. С ростом компании углубляется специализация подразделений, их становится больше. А если растущий бизнес начинает осваивать новые рыночные сегменты, создавать новые направления, то скорость дробления на структурные единицы только возрастает. Не успеют новые единицы вписаться в сложившийся ансамбль, как появляются еще более новые. Снова притирка и отладка. Чем больше структурных слагаемых - тем труднее поддается контролю и управлению взаимодействие между ними, тем больше взаимных недовольств и претензий.
В свое время для решения этой проблемы мы разработали и автоматизировали систему «Внутренний клиент». Принцип работы прост. После того, как клиентская компания подключается к ней, руководители начинают получать регулярные уведомления и вводить в компьютер свои оценки. Как им работается с каждым из смежных подразделений? Устраивает ли качество и своевременность решения общих вопросов? Велика ли готовность прийти на помощь? Потоки взаимных оценок тут же обрабатываются, резюмируясь в цветные диаграммы. И каждое подразделение стой или иной мерой усреднения может видеть свои собственные, полученные от смежников показатели.
Трудно поверить, но после кризиса 2008 года «Внутренний клиент» был еще более востребован, чем в «тучные времена». На протяжении нескольких лет подряд этим инструментом широко пользуется крупный холдинг, оказывающий услуги по всей территории РФ. Чем больших масштабов достигает бизнес, чем больше он поглощает конкурентов, чем больше создает новых дивизионов - тем активнее работает в нем система оценки внутрифирменных взаимодействий, тем больше аналитических задач ставят перед нами учредители. С помощью «Внутреннего клиента» выявляются наиболее острые очаги трений и дисфункций в работе холдинга. Его показатели учитываются при расчете премий. Его результаты становятся предметом все более острого интереса тех, кто раздает и получает оценки.
Что можно сказать о динамике результатов? За три года в одних дивизионах взаимные оценки стабилизировались, в других – стабильно растут. И это в условиях стремительного расширения холдинга! Наше лекарство от болезни роста стабильно срабатывает!
+++
Речь не только о «психологическом климате». То, что взаимных претензий и негатива становится меньше - очень важно. Но еще более важны и ценны другие эффекты, управленческие. Во-первых, через «Внутреннего клиента» в компанию прорастает идеология сквозной клиенториентированности. Привычка и понимание: для общего успеха следует окружить заботой и комфортом не только покупателей продукта, но и соседний цех, для которого ты что-то делаешь внутри компании. Во-вторых, руководители начинают иначе относиться и к своим производственным или коммерческим показателям. Чем более высокие оценки я ставлю, чем меньше поводов упрекнуть соседей – тем в большей мере непорядок в моем хозяйстве – не чьи-то, а мои собственные недоработки. Это – не что иное, как воспитание ответственности, одного из наиболее ценимых и дефицитных качеств управленца.